Decreto Estadual de Rondônia nº 23698, de 27 de março de 2019

Palácio do Governo do Estado de Rondônia, em 27 de fevereiro de 2019, 131º da República.

MARCOS JOSÉ ROCHA DOS SANTOS

Governador

Documento assinado eletronicamente por Marcos José Rocha dos Santos, Governador, em 28/02/2019, às 13:13, conforme horário oficial de Brasília, com fundamento no caput III, art. 12 do Decreto nº 21.794, de 5 Abril de 2017.

A auten cidade deste documento pode ser conferida no site h p://sei.sistemas.ro.gov.br/sei/controlador_externo.php? acao=documento_conferir&id_orgao_acesso_externo=0, informando o código verificador 4695929 e o código CRC DD28C8DD.

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07/03/2019 SEI/ABC - 4695929 - Decreto

Referência: Caso responda esta Decreto, indicar expressamente o Processo nº 0037.473575/2018-68 SEI nº 4695929

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Copyright@SESDEC2018

1ª edição - Ano 2018

Elaborado nos termos do Processo nº 0037.385855/2018-10

Supervisão geral: Ronimar Vargas Jobim Coordenação Geral: Andrey Vinícius Ribeiro Vaz Editor e revisor responsável: Abel Sidney de Souza Projeto gráfico e diagramação: Rogério Mota Equipe técnica: Anchiles Lima do Nascimento

Gaia Quiquiô R. Motta Bentes de Alencar Mariana Miranda de Souza Capa e tratamento de imagens: Daniel Garcia Rodrigues Símbolo do planejamento estratégico: Nilton Ueda

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP

Plano estratégico 2018-2030: por uma segurança integrada, inovadora, eficiente e participativa./Secretaria de Estado da Segurança, Defesa e Cidadania (SESDEC).Temática Editora-Porto Velho, 2018.

103 p.

E-book (PDF) ISBN 978-85-65720-84-7

1.Plano Estratégico. 2. Segurança Pública. 3. Rondônia. I Título.

CDU 658.012.2

Ficha Catalográfica elaborada pela Bibliotecária Luciana Rhodius CRB 11/1051

É permitida a reprodução total ou parcial desta obra, desde que assegurada a identificação da fonte.

Governador do Estado de Rondônia

Daniel Pereira

Secretário de Estado da Segurança, Defesa e Cidadania de Rondônia

Ronimar Vargas Jobim

Comandante-Geral da PMRO Mauro Ronaldo Flores Correa

Delegada-Geral da PCRO Walkyria Vieira Boaventura Manfroi

Comandante-Geral do CBMRO Demargli da Costa Farias

Diretor Geral da POLITEC

Sandro Michelleti

SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA, DEFESA E CIDADANIA Secretário de Segurança: Coronel PM Ronimar Vargas Jobim Secretário Adjunto de Segurança: Delegado PC Samir Fouad Abboud

GABINETE Diretor Executivo: Capitão PM Thiago Raphael Campos da Silva Assessora Especial: Mariana Miranda de Souza Assessor Institucional PM: Coronel PM Fábio de Carvalho Souza Assessor Institucional PC: Delegado PC Ronicir Manfroi Assessor Institucional BM: Coronel BM Lindoval Rodrigues Leal Assessora Institucional POLITEC: Perita Criminal Cristiane Behling Aldrighi Assessora de Comunicação Social: Gaia Quiquiô Rodrigues Motta Bentes de Alencar

CONTROLADORIA DE CONTROLE INTERNO (GCI) Controladora: Ana Carolina Nogueira da Silva

OUVIDORIA DE SEGURANÇA PÚBLICA Ouvidora: Iasmine Pereira Barreto Tossati

COORDENADORIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (CAF) Coordenador: Anderson Assunção

GERÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS (GGP) Gerente: Coronel PM Antônio Matias de Alcântara

GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO (GPLAN) Gerente: Capitão BM Andrey Vinícius Ribeiro Vaz

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DE SEGURANÇA E FRONTEIRA (GISF) Gerente: Coronel PM Davi Moroni de Souza

GERÊNCIA DE ESTRATÉGIA E INTELIGÊNCIA(GEI) Gerente: Delegado PC Lindomar Beserra da Silva

GERÊNICA DE PROJETOS E CONVÊNIOS (GPCONV) Gerente: Capitão PM Agleydson Rodrigues Cavalcante

GERÊNCIA DE TECNOLOGIA (GTEC) Gerente: Capitão PM Douglas Marink de Miranda

GERÊNCIA DE LOGÍSTICA (GLOG) Gerente: Delegado PC Rafael Mota Brito

GERÊNCIA DE RECURSOS DE AVIAÇÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA (GRASP) Gerente: Coronel BM Lindoval Rodrigues Leal

CONSULTORIA: Antônio Lúcio dos Santos

Aurineide Alves Braga

Carlos Alberto Machado de França Clésia Maria de Oliveira Robson de Souza Monteiro Rodrigo Marcel

Rosângela Monteiro de Oliveira Samara Somenzari Walterlina Brasil

DADOS DO CONTRATO Nome do Projeto: Planejamento Estratégico da SESDEC Nº do Processo: 0037.277394/2018-11 Nº do contrato: CONTRATO Nº 508/PGE-2018 ID 2698849 Contratada: R & A TREINAMENTO E CONSULTORIA EMPRESARIAL LTDA Metodologia: COM METODOLOGIA PARTICIPATIVA (envolvendo os órgãos afetos e organizações da sociedade relacionada) Método: Contratação direta

Prazo de contratação: Vigência: 12 (doze) meses, contados a partir da data de sua assinatura 17/08/2018 Unidade executora: 15001 Executor do contrato: R & A TREINAMENTO E CONSULTORIA EMPRESARIAL LTDA

COMITÊ DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MÓDULO I - SESDEC MÓDULO II - SUBORDINADAS Adenilson Carlos Aguiar de Souza Adeildo Frez Agleydson Rodrigues Cavalcante Anderson Fernandes Melo Alexsander de Menezes Souza Couto Andria Menezes Paiva Maia Anderson Assunção Artur Luiz Santos de Souza Antônio Matias de Alcântara Barbará Alves Munhoz Cristiane Behling Andrighi Daniela de Macedo Cynthia Nari Corrêa dos Santos Andrade Deivsson Souza Bispo Daiana Gonçalves de Oliveira Diego Batista Carvalho Daniele da Silva Saldanha Eber Milton Barros de Oliveira Davi Moroni de Souza Edmar Melo Braga Douglas Marink de Miranda Edvaldo de Araújo Elias Eder André Fernandes Dias Emanoel Lourenço do Nascimento Érico de Souza Santos Júnior Erika Josiani Ossuci Flávio Rodolfo de Souza Teixeira Felipe Santos das Chagas Gabriel Sampaio Botelho Francisco Clayton Ferreira Heldemacio Leite Oliveira Fred Mercury Freitas Matos Iasmine Pereira Barreto Tossatti Geraldo Sena Neto James Alves Padilha Glauber Simões Silva Jocimara Vieira Lima Santos Hipolinário Chaves Vaca Jonathan Barros Cardoso Hugo Rodrigo Teixeira de Holanda Karla Giannina Galvão Fernandes Lima Jorge Fernando de Oliveira Freitas Leila Suellen de Souza Leite José Aparecido dos Santos Lindoval Rodrigues Leal Loreni Isabel Lena Marcelo Souza da Silva Luciano Pinheiro Torres Marcos Aurélio Passarello Marcos Antônio Marinho Mariana Miranda de Souza Márcio Strauss Nunes de França Odoni Sovegnogo Lopes Mario Vergotti Osmar Luiz Casa Mérycles Guedes Nunes Paulo H. Silva Núbio Lopes de Oliveira Paulo Henrique da Silva Barbosa Ralph da Cruz Catrinck Rafael Alves de Oliveira Rodrigo da Silva Duarte Rafael Mota Brito Taciano Madeiro Nogueira Raimundo Soares do Nascimento Tadeu Sanchez Pinheiro Ronaldo Sawada Viegas Vandrey Marcos Frá Saimon Mendes da Silva Santos Vanilce Almeida Alves Samuel Henrique de Castro Wailton Pinheiro Duarte Silvana Maria Fróes Ramos Pimentel Watson Lima de Souza Thiago Raphael Campos da Silva Vanderlane de Aguiar Tiúba Vanessa Pereira Alves de Oliveira

AGRADECIMENTOS

Adilson Rodrigues Martin

Clayton Guimarães C. dos Santos

Cleuza Avello Correa

Henrique Douglas de A. F. Costa

Luciano Marcos Silva

Roberto de Souza Maia

Shalimar Christian Priester Marques

Sued Santos Rocha de Souza

Zilene Santana Silva Rabelo

DEFINIÇÕES DE TERMOS

Ameaças - parte integrante da análise SWOT, evolução da cena que compõe a conjuntura atual são aspectos do ambiente externo que atuam até a conformação de uma outra cena, hipotética, como forças restritivas, incontroláveis pela orgaao final do horizonte temporal definido para o tranização, que criam obstáculos à sua ação estrabalho, a qual, segundo os Peritos ("experts") contégica, mas que em sua maioria podem ser minividados, é, de acordo com as condições atuais, mizadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas a de maior probabilidade de ocorrência naquele em tempo hábil. horizonte temporal. Cenários Prospectivos - são

descrições coerentes, da evolução dos aconteciAnálise SWOT - Análise dos ambientes externo mentos que compõem a cena atual, até a construe interno da organização, sob o ponto de vista das ção de uma nova cena, hipotética, projetada para ameaças e oportunidades (ambiente externo), foro final de um horizonte temporal definido. ças e fraquezas (ambiente interno). O termo em inglês SWOT, iniciais de Strenghts, Weaknesses, Consenso - O consenso é obtido por meio de Opportunities, Threats é traduzido para a líndiálogo e se estabelece quando duas ou mais gua portuguesa como Forças, Fraquezas, partes chegam a um ponto comum de decisão Oportunidades e Ameaças, respectivamente. durante uma negociação.

BSC (Balanced ScoreCard): Indicadores BalanEstratégia - palavra com origem no termo grego ceados de Desempenho - É um instrumento de strategia, significa plano, método, manobras ou planejamento e gestão estratégica desenvolvido estratagemas usados para alcançar um objetivo por Kaplan e Norton que permite às organizaou resultado específico. No campo organizacioções priorizarem suas ações do dia-a-dia para nal é a forma traçada por uma organização para alcançarem objetivos traçados em seus planos alcançar o conjunto dos seus objetivos. Os objeestratégicos. O BSC foi originalmente constituído tivos representam os fins que a empresa está de quatro perspectivas: Financeira, Clientes, tentando alcançar, enquanto a estratégia é o Processos Internos e Aprendizado/Crescimento/ meio para alcançar esses fins. Está implícito no Desenvolvimento/Inovação. Contudo, seu uso conceito que, para ter uma estratégia é preciso contínuo em organizações públicas fez emergir a atuar de forma diferente, com inteligência e planeperspectiva "Sociedade" como alternativa à persjamento. Implica, portanto, ter clareza dos limites pectiva "Clientes". para o alcance dos objetivos (como escassez de

recursos, resistências de outros atores) e as forCenários - Cenário Ideal - é aquele em que ocormas de superação. rem os eventos favoráveis e não ocorrem os desfavoráveis. Trata-se da descrição da evolução da Forças - parte integrante da análise SWOT, são cena que compõe a conjuntura atual até a consituações que se apresentam dentro da organizaformação de uma outra cena, hipotética, ao final ção (ambiente interno), estão sob seu controle e do horizonte temporal definido para o trabalho, a influenciam positivamente o seu desempenho. qual, segundo o titular da organização (Decisor Estratégico), é a que melhor convém à sua missão. Fraquezas - parte integrante da análise SWOT, Cenário mais Provável - trata-se da descrição da são situações que se apresentam dentro da orga-

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nização (ambiente interno), estão sob seu controle dores é necessário identificar as fontes de dados e influenciam negativamente o seu desempenho. e fluxos de informação requeridos para efetuar as

verificações/mensurações necessárias. Gestão Estratégica - é a atualização contínua do plano estratégico, por meio do monitoramento Iniciativa Estratégica - ação ou etapa quantificada e do ambiente e de seus reflexos sobre o sistema alinhada com uma determinada estratégia para (organização responsável pelo plano), bem como que os objetivos estratégicos sejam alcançados. das ações e indicadores de resultados propostos no planejamento. Mapa Estratégico - é uma representação gráfica dos objetivos estratégicos da organização a partir GUT (Gravidade, Urgência, Tendência) - Metodas perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). dologia para fixação de prioridade de fatores, que Desenvolvido por Kaplan e Norton (2000), o mapa pode ser utilizada para o estabelecimento da preestratégico do BSC representa o elo perdido entre dominância interna de fraquezas ou fortalezas e a formulação e a execução da estratégia, uma vez da predominância externa em termos de oportuque explicita a hipótese da estratégia e permite a nidades ou ameaças. Considera-se GRAVIDADE sua visualização a partir das diferentes perspectudo aquilo que afeta, profundamente, a essência, tivas do BSC e dos objetivos estabelecidos pela o objetivo ou o resultado da organização. Sua avaorganização, representados nas perspectivas liação decorre do nível de dano ou prejuízo que numa cadeia de causa-efeito que relaciona os pode advir dessa situação. URGÊNCIA pode ser resultados pretendidos com os respectivos impulentendida como o resultado da pressão do tempo sionadores. Cada indicador se converte em parte que a organização sofre ou sente. Sua avaliação integrante dessa cadeia lógica de causa e efeito decorre do tempo que se dispõe para responder que conecta os resultados almejados da estraà situação provocada pelo fator considerado. A tégia em cada perspectiva. O mapa estratégico TENDÊNCIA é observada pelo padrão de desené uma ferramenta que descreve o processo de volvimento da situação, sendo que sua avaliação transformação de ativos intangíveis em resultados está relacionada ao estado que a situação apretangíveis e, com isso, fornece aos gestores um sentará caso os gestores não aloquem esforços e referencial para a descrição e gerenciamento da recursos extras para respondê-la. estratégia. Com ele é possível organizar os objetivos estratégicos da empresa numa sequência Indicadores - São os parâmetros utilizados para que ilustra como se dá a agregação de valor no medir a diferença entre a situação desejada e a negócio. O alinhamento dos objetivos estratégisituação atual. É uma medida, geralmente quanticos dentro das perspectivas é de extrema importativa, que pode ser usada para ilustrar e comunitância para o desenvolvimento de uma estratégia car um conjunto de fenômenos complexos de uma orientada a resultados. Por fim, o mapa estratéforma simples, incluindo tendências e progressos gico evidencia os desafios que a organização terá ao longo do tempo. É também o meio pelo qual se que superar para cumprir a sua missão e princiverifica (mensura): o possível impacto, os efeitos, palmente alcançar a visão de futuro almejada. os resultados ou produtos, os processos e recursos de um programa ou se os objetivos e metas Metas - são as partes quantificáveis a serem atinestabelecidos estão ou não sendo alcançados. gidas dos objetivos num determinado espaço de IMPORTANTE: A partir da definição dos indicatempo. Para escrever de forma correta uma meta,

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PLANO ESTRATÉGICO 2018 - 2030

sugere-se utilizar o acróstico SMARTI: eSpever e manter uma adequação razoável entre os cífica: o que vamos realizar? (em termos claros objetivos e recursos da empresa e as mudanças e concisos); Mensurável: quanto vamos realie oportunidades de mercado. Como metodologia zar? (em valores numéricos); Alcançável: como gerencial, o Planejamento Estratégico permite vamos realizar? (deve ser executável, atingível); estabelecer a direção a ser seguida pela orgaRelevante: por que vamos realizar? (deve reprenização, visando maior grau de interação com o sentar um desafio); Temporal: quando vamos ambiente. O planejamento estratégico apresenta realizar? (deve ter um prazo final definido para a cinco características principais: está relacionado realização); e Integradora: de que forma vamos com a adaptação da organização a um ambiente realizar? (deve ser sistêmica). mutável; é orientado para o futuro; envolve um

comportamento global, compreensivo e sistêmico; Missão - estabelece o que a instituição faz hoje, é um processo de construção de consenso; e é para quem o faz e o seu propósito. É uma declarauma forma de aprendizagem organizacional. ção explícita das razões de sua existência Plano Estratégico - documento formal que conNegócio - aponta a área de atuação à qual a solida as informações, atividades e decisões organização pública ou empresa privada quer se desenvolvidas no processo de formulação com dedicar. a utilização de determinada metodologia de planejamento estratégico, com a descrição do curso Objetivos Estratégicos - É o modo específico pretendido das ações. Um plano estratégico explipelo qual a organização planeja atingir sua visão, cita um modelo de decisões coerente, unificado a partir dos eixos estratégicos definidos. São objee integrador que determina e revela o propósito tivos de médio e longo prazo e cobrem a organizada organização, em termos de missão, objetição como um sistema global, situação que se prevos de longo prazo, programas de ação e priotende alcançar, considerando um dado problema ridades de alocação de recursos e responde de ou compromisso assumido. maneira apropriada às oportunidades e ameaças do ambiente da instituição e às forças e fraquezas Oportunidades - parte integrante da análise internas. O plano estratégico também envolve o SWOT, são aspectos do ambiente externo que engajamento de todos os níveis hierárquicos da atuam como forças ambientais incontroláveis pela organização (corporativo, de negócios e funcioorganização e que podem favorecer sua ação nal), além de definir a natureza das contribuições estratégica, desde que reconhecidas e aproveitaeconômicas e não-econômicas que ela pretende das satisfatoriamente enquanto perduram. fornecer a seus parceiros-chave.

Planejamento Estratégico - Planejar significa Polícia Comunitária - filosofia e estratégia orgaestabelecer sistematicamente objetivos e ações nizacional que proporciona uma nova parceria alternativas cuja escolha se dará sobre a melhor entre a população e a polícia, que devem trabaação. Está relacionado às implicações futuras de lhar juntas para identificar, priorizar e resolver decisões presentes uma vez que é um processo problemas contemporâneos, com o objetivo de de decisões que visam alcançar objetivos anteriormelhorar a qualidade da vida na área. mente estabelecidos. Planejamento Estratégico é definido como o processo gerencial de desenvol-

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Policiamento Comunitário - filosofia de patrupequeno conjunto de princípios de orientação lhamento personalizado de serviço completo, perenes, esses valores não requerem nenhuma onde o policial trabalha na mesma área, agindo justificativa externa: têm valor e importância intrínnuma parceria preventiva com os cidadãos, para secos e são importantes para aqueles que fazem identificar e resolver problemas. parte da organização.

Processo - série de etapas ordenadas que objeVariáveis Externas - fenômenos e/ou circunstântiva fornecer um produto ou serviço. Existem critécias presentes no ambiente que podem, de alguma rios de transição de uma etapa para outra. Cada forma, influenciar favorável ou desfavoravelmente uma delas produz subprodutos consumidos pela os objetivos estratégicos da organização. etapa posterior, até que se conclua o processo.

Visão - estabelece o que a instituição quer ser Stakeholders - partes interessadas ou públicos no futuro ou o que almeja (sonha) para si mesma, estratégicos: são os indivíduos e/ou organizações num horizonte de longo prazo (pelo menos cinco cujas ações podem, de alguma forma, interferir anos). A Visão deve ser inspiradora, clara e connos objetivos estratégicos e/ou impactar os evencisa, de modo que todos a sintam. A declaração tos que compõem os cenários prospectivos. de visão fornece um objetivo e uma descrição de alto nível de como a organização pretende criar Valores - são os preceitos essenciais e pervalor no futuro. E a perseguição desse sonho é o manentes de uma organização. Formando um que mantem a instituição viva e energizada.

LISTA DE FIGURAS: Figura 1 - página 19 Figura 2 - página 33 Figura 3 - página 45 Figura 4 - página 61 Figura 5 - página 77 Figura 6 - página 93

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SUMÁRIO

Mensagem do Governador de Rondônia .................................................................................. 15

Mensagem do Secretário de Segurança Pública de Rondônia .................................................. 16

Apresentação ........................................................................................................................... 18

Metodologia Empregada........................................................................................................... 19

SESDEC .................................................................................................................................. 21

Histórico SESDEC .................................................................................................. 23

Estrutura Organizacional da SESDEC ....................................................................... 27

Organograma Geral da SESDEC .............................................................................. 28

A Identidade Organizacional da SESDEC ........................................................................ 29

Mapa Estratégico da SESDEC 2018-2030....................................................................... 32

Decisões Estratégicas ..................................................................................................... 33

Diretrizes Estratégicas e seus Desdobramentos .............................................................. 34

SESDEC - Desdobramento da Estratégia ........................................................................ 36

POLÍCIA MILITAR - Presença Policial Ostensiva...................................................................... 39

Mensagem do Comandante-Geral da PM ........................................................................ 40

Estrutura Organizacional da PM ...................................................................................... 41

Identidade Organizacional da PM .................................................................................... 42

Mapa Estratégico da PMRO 2018-2030 .......................................................................... 44

Decisões Estratégicas ..................................................................................................... 45

Diretrizes Estratégicas e seus Desdobramentos .............................................................. 46

Polícia Militar - Desdobramento da Estratégia ................................................................. 47

POLÍCIA CIVIL - Solução de Crimes e Promoção da Cidadania ............................................... 55

Mensagem da Delegada Geral da PC.............................................................................. 56

Estrutura Organizacional da PC ...................................................................................... 57

Identidade Organizacional da PC .................................................................................... 58

Mapa Estratégico da Polícia Civil do Estado de Rondônia 2018-2030 .............................. 60

Decisões Estratégicas ..................................................................................................... 61

Diretrizes Estratégicas e seus Desdobramentos .............................................................. 62

Polícia Civil - Desdobramento da Estratégia ................................................................... 64

CORPO DE BOMBEIROS MILITAR - Salvaguarda de Vidas e Bens ........................................ 71

Mensagem do Comandante Geral do CBM ..................................................................... 72 Estrutura Organizacional CBM ........................................................................................ 73 Identidade Organizacional do CBM ................................................................................. 74 Mapa Estratégico do Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Rondônia 2018-2030 ........ 76 Decisões Estratégicas..................................................................................................... 77 Diretrizes Estratégicas e seus Desdobramentos ............................................................. 78 Corpo de Bombeiros - Desdobramento da Estratégia ..................................................... 80

POLÍCIA TÉCNICO-CIENTÍFICA (POLITEC) - Produção de Prova Pericial.............................. 87

Mensagem do Diretor Geral da POLITEC .................................................................. 88 Estrutura Organizacional da POLITEC ...................................................................... 89 Identidade Organizacional da POLITEC .................................................................... 90 Mapa Estratégico da Polícia Técnico-Científica de Rondônia 2018-2030 ......................... 92 Decisões Estratégicas..................................................................................................... 93 Diretrizes Estratégicas e seus Desdobramentos ............................................................. 94 POLITEC - Desdobramento da Estratégia ...................................................................... 96

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MENSAGEM DO SECRETÁRIO DE SEGURANÇA PÚBLICA DE RONDÔNIA

O presente trabalho foi elaborado por múltialém de um conjunto de diretrizes, áreas de resultaplas competências e diversas mãos. De profissiodos, objetivos estratégicos e indicadores. Trabalho nais abnegados e conscientes de sua missão em inédito que envolveu a Secretaria de Segurança entregar segurança pública à nossa sociedade e as suas quatro instituições subordinadas, de rondoniense. Contudo, não aleatoriamente, e sim maneira totalmente integrada e colaborativa. como resultado de um compromisso profissional das instituições e dos órgãos que compõem O horizonte de planejamento é desafiador, a Secretaria de Estado da Segurança, Defesa e consubstanciado no Plano de Desenvolvimento Cidadania - SESDEC na promoção de seguSustentável do Estado de Rondônia, manteve-se rança pública de excelência. firme à meta nele proposta de prosperar até o ano

de 2030, a partir do presente ano. Entretanto, este Assim, seguindo este pensamento e comé só o início da jornada, cabendo à nossa equipe promisso, implementamos, nos meses de agosto multidisciplinar de profissionais da Secretaria e e setembro do corrente ano, a 1ª Jornada de das instituições subordinadas, extremamente Capacitação e Formulação do Planejamento competente e comprometida, pavimentar este Estratégico da SESDEC e das instituições suborPlano que surge como uma base sólida, pensada dinadas: Polícia Militar, Polícia Civil, Corpo de para impulsionar a segurança pública de nosso Bombeiros Militar e Polícia Técnico-Científica. Estado a um patamar de excelência. Destas reuniões de intenso trabalho surgiram os resultados transcritos para a presente obra, defiSeu desenvolvimento seguirá importantes prenindo o foco da atuação, a missão, a visão de futuro, missas no campo da governança em rede e gesos valores e premissas da atuação institucional, tão por resultados, integração e participação, par-

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ceria estratégica, transformação por meio das Sensu em Planejamento Estratégico, promovido pessoas e sustentabilidade dos gastos públicos, pela SESDEC em conjunto com a Polícia Militar até então não pensados no campo da segurança junto ao Instituto Federal de Rondônia, ainda no pública estadual de forma estratégica. Este é terceiro quadrimestre de 2018. Esperamos com nosso legado: o marco inicial para uma profunda esta estratégia, além da qualificação de lideevolução no Sistema Estadual de Segurança ranças para conduzir este processo nas instituiPública Rondoniense a partir de uma estratégia ções, a constituição do ambiente de integração, a moderna e transformadora. metodologia de monitoramento e a construção de

projetos institucionais totalmente comprometidos A condução deste trabalho já se iniciou e é com os resultados. de responsabilidade de cada profissional de segurança pública que dela tomar conhecimento. Sigamos em frente, com a coragem que é próSerá especialmente impulsionada a partir da reapria a cada profissional de segurança pública, na lização do primeiro Curso de Aperfeiçoamento de certeza de que seremos reconhecidos pela exceOficiais - CAO, em modo de Especialização Latu lência que nos propomos a alcançar.

Porto Velho, 16 de outubro de 2018.

RONIMAR VARGAS JOBIM - CORONEL PM Secretário de Estado da Segurança,

Defesa e Cidadania

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APRESENTAÇÃO

O atual cenário político e econômico brasiProporcionar políticas de segurança pública, leiro traz constantes desafios para a Segurança objetivando a cultura da cooperação dos órgãos Pública em Rondônia. Por ser um estado situado públicos com a sociedade; na Amazônia brasileira, possui dimensões geoAperfeiçoar os serviços de segurança pública gráfica e fronteiriça significativa com 237.590,864 e modernizar a gestão estratégica por meio de km² de extensão territorial, sendo 1.343 km de parcerias; faixa de fronteira internacional (IBGE, 2016). Transformar a segurança pública com ênfase Enfrentar esses desafios requer planejamento nas pessoas, buscando a melhoria da produtide longo prazo, além de estratégias integradas e vidade e motivação dos servidores; inovadoras que permitam assegurar a manutenAmpliar a participação orçamentária e fortalecer ção das vitórias já alcançadas, atender as novas a captação de recursos extra orçamentários; demandas da sociedade e continuar a trajetória Basear as ações em pesquisa e desenvolvide desenvolvimento almejada. mento para gerar inovação e tecnologia;

Tomada de decisão baseada nos contextos O Plano Estratégico da SESDEC e Instituições social, político, econômico e cultural, com inforSubordinadas, com horizonte temporal 2018-2030, mação distribuída; fomenta "tornar Rondônia um Estado desenvolvido, Basear as decisões no conhecimento do ambiente competitivo, moderno sob excelência na gestão externo e interno, de forma a impactar os resultapública, socialmente justo e ambientalmente susdos, por meio de monitoramento e avaliação; tentável". Com empenho em buscar uma "Rondônia Prover infraestrutura de qualidade para os pela Paz" e o compromisso com a superação dos órgãos de segurança pública; desafios para garantir às pessoas um ambiente Promover processo de trabalho integrado, focado seguro com menos violência e criminalidade. na eficiência; Promover o bem-estar dos servidores; O Governo de Rondônia adota duas agendas Fortalecer os órgãos de segurança pública e estratégicas materializadas em forma de duplo ações de polícia comunitária; planejamento: um olhar do hoje para o amanhã Promover relação colaborativa entre os órgãos de e o olhar do hoje para o hoje, traçando diretrizes segurança pública, órgãos externos e sociedade; estratégicas de longo, médio e curto prazos. Priorizar ações preventivas, repressivas e fiscalizatórias de segurança interna nas divisas, A busca para a concretização e excelência na fronteiras, portos e aeroportos; visão de futuro, partindo das premissas focadas nas Promover ações planejadas para o crescimento áreas de resultados quanto à Segurança Pública, institucional da secretaria e seus órgãos; direciona ações estratégicas sob às perspectivas da Garantir ações de capacitações integradas dos cooperação, justiça social, cientificidade e inovação: órgãos vinculados à segurança pública; Uso racional dos recursos financeiros, humaRealizar uma gestão dinâmica e inovadora com nos e institucionais; foco na melhoria dos serviços de segurança Fortalecer e criar mecanismo de captação de pública; recursos em prol da sustentabilidade para o desenvolvimento institucional

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Balanced Scorecard (BSC) e o método CANVAS (Business Model Generation)

Essa combinação metodológica escolhida pela cada etapa de trabalho. Isto promove a entrega SESDEC para o desenvolvimento do Planejados produtos resultantes das atividades em um mento Estratégico, associada ao uso de dinâambiente agradável e convidativo à ação voluntámicas de grupo, tem como principal vantagem ria e significativa. a possibilidade de aplicação para grandes (e heterogêneos) grupos, de forma a obter um Assim, além de promover a integração, o comparPlanejamento Estratégico construído com a partilhamento de informações e experiências entre os ticipação de múltiplos atores. Essas dinâmicas atores constituintes dos grupos de trabalho (GT), são cuidadosamente escolhidas para aplicação os resultados obtidos nas oficinas convertem-se em cada etapa crítica da oficina. A finalidade na matéria-prima essencial para o processo de maior das dinâmicas é manter o foco para vencer elaboração do Plano Estratégico.

Procedimentos adotados na Metodologia

Módulo I: ocorreu o planejamento e organização Esta abordagem representou não só uma tecnolopara as Oficinas de Planejamento Estratégico da gia de gestão como também um conjunto de proSESDEC enquanto unidade estratégica. Módulo cessos para a tomada de decisão efetiva que perII: planejamento e organização das Instituições mita projetar metas, monitorar o desenvolvimento Vinculadas. e sua implementação.

Etapas metodológicas do Planejamento Estratégico da SESDEC-RO

Alinhamento de Informação

Revisão da Entidade Organizacional

Diagnóstico Organizacional

Construção do Mapa Estratégico

Tradução da Estratégia em Ação

Elaboração dos instrumentos para acompanhamento e avaliação

Figura 1

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SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA DEFESA E CIDADANIA (SESDEC)

· Alinhamento de Informação: nivelamento de Diagnóstico Organizacional: análise do ambiconceitos essenciais para a compreensão ente interno e externo (análise SWOT) para

acerca da construção de um planejamento identificar as principais forças e oportunidades estratégico e, também, sobre a importância potencializadoras de resultados e as principais de uma política pública de planejamento para ameaças e fraquezas que representam os desao Estado de Rondônia. fios que precisavam ser superados. A partir do

diagnóstico estratégico, a hierarquização dos · Revisão da Identidade Organizacional: problemas por meio da metodologia denomiconstrução do painel de Cenários: "O que nada GUT (Gravidade/Urgência/Tendência. temos" (situação atual) e "O que queremos". Em seguida, com o propósito de pensar o · Construção do Mapa Estratégico: estabeleciSistema de Segurança Pública do Estado de das Diretrizes Estratégicas nas quatro perspecRondônia e subsidiar as discussões estratégitivas do BSC: Financeira; Sociedade; Interna; cas, utilização da Metodologia CANVAS para Aprendizado e Inovação. E definidas as áreas identificar a proposta de valor, o segmento de de resultados e respectivos objetivos estratécliente ou público alvo, o relacionamento com gicos. Resultando no delineamento do Mapa o cliente, os canais de comunicação com o Estratégico Organizacional. cliente, as atividades relevantes, os parceiros principais, os recursos principais, a estrutura · Tradução da Estratégia em Ação - Elaboração de custo e as fontes de receitas. Definindo os dos Instrumentos para Acompanhamento e elementos da Identidade Organizacional: Avaliação: "Como chegar na situação deseFoco de Atuação, Missão, Visão, Atributos de jada" com a definição de metas e ações/projeValor da Missão e da Visão, e os Valores das tos para cada objetivo e indicador. O acompaorganizações de segurança pública nhamento e avaliação se efetivarão por meio participantes. do controle sistemático dos referidos indicadores, e por comparação dos resultados alcança· dos com os projetados.

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SESDEC

Por uma Segurança Integrada, Inovadora, Eficiente e Participativa

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BREVE HISTÓRICO EVOLUTIVO DA SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA, DEFESA E CIDADANIA - SESDEC

A gênese histórica da segurança pública estade Comando, Chefes de Guardas e Guardas. O dual se confunde com a própria história evolutiva Comando era exercido por um oficial do Exército, do Estado de Rondônia, desde a criação do então na condução da Corporação que se encarregava, Território Federal do Guaporé, composto com além dos serviços de vigilância e manutenção da áreas desmembradas dos estados do Amazonas ordem, da construção e conservação de edifícios, e Mato Grosso, conforme definido no Decreto-Lei estradas, saneamento e transporte, dentre outros 5.812, de 13 de setembro de 1943, delineando de relevância ao desenvolvimento do Território. os limites geográficos iniciais do atual Estado. A intenção era promover a segurança da fronteira Ainda, como medidas organizadoras da adminacional, como destaca OLIVEIRA (2004). nistração do recém criado Território do Guaporé,

o Governador, nos termos que lhe possibilitou o

A evolução político-administrativa de Rondônia Decreto-Lei 5.839, de 21 de setembro de 1943, inicia-se, de fato, em 13 de setembro de 1943, especialmente em seu artigo 4º, inciso VII que pois foi nessa data que o então presidente da definiu, in verbis: "expedir decretos, regulamenRepública, Getúlio Vargas, assina o Decreto-Lei tos, instruções e demais atos relativos à adminisnº 5.812 criando cinco territórios federais para tração do Território", editou: o Decreto nº 2, de 25 garantir a segurança das fronteiras do Brasil. de fevereiro de 1944, que instituiu a Secretaria Os territórios criados por Getúlio Vargas em Geral definindo para esta a acumulação de fun1943 foram Ponta Porã, Iguaçu, Rio Branco, ção de Chefe de Segurança Pública; o Decreto nº Amapá e Guaporé. (Oliveira, 2004, p. 75). 3, de 25 de fevereiro de 1944, que criou os car-

gos de Delegado Auxiliar, Delegado de Polícia, A regulamentação administrativa do novo terriSubdelegado de Polícia e Escrivão de Polícia e; o tório foi promovida, logo a seguir, pelo Decreto-Lei Decreto nº 9, de 25 de março de 1944, que conso5.839, de 21 de setembro de 1943, que elencou, lidou a atividade de Polícia e Segurança Pública além de outras disposições legais, as competênno novo território, definindo e regulamentando cias do Governador, dentre as quais a de "prover cada cargo e função. a organização de uma guarda territorial" de natureza civil. Percebe-se que ao definir as responEm 23 de julho de 1945 o Governo Federal, sabilidades do governante o legislador se ateve através de novo Decreto-Lei de número 7.772, a prover a necessária orientação quanto a segudispôs sobre a organização administrativa do rança territorial, a cargo de corporação especialTerritório Federal do Guaporé, constituindo órgãos mente dedicada a este fim. de sua administração, dentre os quais a Divisão de Segurança e Guarda (D.S.G). A esta Divisão A criação da mencionada Guarda Territorial coube a finalidade de: ocorreu com a edição do Decreto nº 1, de 11 de fevereiro de 1944, da lavra do então Major Aluísio I - ter a seu cargo os serviços de polícia judiciáFerreira, Governador do Território e era constituída ria e administrativa, preventiva e repressiva; II

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- manter a ordem e a tranquilidade públicas no policiais", firmando, ainda, em seu artigo 77 que Território; III - garantir o exercício dos direitos as Guardas Territoriais seriam transformadas em individuais assegurados na Constituição e nas Polícias Militares. leis; IV - cooperar, por intermédio da Guarda Territorial, na execução do programa de obras Esta transformação no Estado de Rondônia públicas da administração territorial; V - colase deu com a criação da Polícia Militar em 26 de borar com as autoridades federais incumbidas novembro de 1975, através da Lei nº 6.240, que da vigilância da faixa de fronteiras». (Brasil, também considerou em extinção, na forma que 1945). dispusesse o regulamento da Lei, as Guardas

Territoriais, com aproveitamento de seus compoConsiderando o conjunto de competências nentes na nova Corporação mediante seleção. atribuídas à Divisão de Segurança e Guarda do No Estado de Rondônia o Decreto nº 864, de 09 Território do Guaporé, podemos inferir ser esta de setembro de 1977, dispôs sobre a extinção da a instituição precursora da atual Secretaria de Guarda Territorial, criada pelo Decreto nº 1, de 11 Estado da Segurança, Defesa e Cidadania. de fevereiro de 1944, assegurando aos seus componentes o direito ao ingresso na Polícia Militar, Esta Divisão teve suas atividades regulamende acordo com o Decreto nº 835, de 23 de junho tadas pelo Decreto nº 28, de 25 de agosto de de 1977, transferindo ainda para a Polícia Militar o 1946, já na administração do Governador Joaquim acervo patrimonial, dentre outros. Vicente Rondon. Com a criação do Estado de Rondônia, pela Ainda, em seu processo evolutivo, a estrutura elevação do Território Federal a essa condição, da Guarda Territorial foi profundamente modificada. promovida pela Lei Complementar nº 41, de 22 de Dentre elas as promovidas pelo Decreto nº 46, de dezembro de 1981, a Polícia Civil Estadual reor19 de novembro 1947, no qual o Governador suborganizou-se, através do Estatuto dos Servidores dinou-a à Divisão de Segurança e Guarda e pelo da Polícia Civil de Rondônia, disciplinado pela Decreto nº 331, de 26 de outubro de 1957, que criou Lei Complementar Estadual nº 15, de 14 de outuo Corpo de Bombeiros do Território, Corporação bro de 1986. Em 1988 com a promulgação da diretamente subordinada à Guarda Territorial, com Constituição Federal tornou-se instituição constijurisdição em todo o Território, destinado a exercer tucional e, em 1993, aprovou seu atual Estatuto, as atividades preventivas e de combate ao fogo, com a edição da Lei Complementar nº 76, de 27 bem como outras catástrofes públicas. de abril de 1993.

Em 08 de janeiro de 1969 novas disposições No que se refere à atividade de bombeiros sobre a organização administrativa dos Territórios no Estado de Rondônia, que vinha sendo exerFederais são editadas pelo Governo Federal, atracida desde o ano de 1957 através do Corpo de vés do Decreto-Lei nº 411. Nele estava previsto, Bombeiros do Território, subordinado à Guarda dentre as estruturas básicas de administração e Territorial, e mais recentemente como parte apoio ao Governador, a criação da Secretaria de integrante da Polícia Militar, emancipou-se no Segurança Pública, prevendo ainda em seu artigo ano de 1998. Prevista como instituição desde a 35 que "Os Territórios manterão a ordem e a segu- Constituição Federal, promulgada em 1988, rança pública internas, através de seus órgãos somente desvinculou-se da Polícia Militar dez

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PLANO ESTRATÉGICO 2018 - 2030 SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA DEFESA E CIDADANIA (SESDEC)

anos depois, através da Lei nº 778, de 18 de maio A atual composição e estrutura da Secretaria de 1998. Nascia o Corpo de Bombeiros Militar do de Estado da Segurança, Defesa e Cidadania, Estado de Rondônia, que atualmente se encondesde a sua criação, com suas gerências, assestra presente em quatorze municípios do Estado, sorias técnicas, instituições subordinadas e vinlevando seus serviços à aproximadamente 70% culadas, desenvolvem amplo rol de atividades no da população. campo da segurança pública, com vistas à:

A modificação organizacional administrativa do · execução da política de segurança pública, Poder Executivo Estadual ocorrida através da Lei mediante a integração harmoniosa das ações Complementar nº 224, de 04 de janeiro de 2000, das Polícias Estaduais; definiu em seu artigo 6º: "são transformados os seguintes órgãos do Poder Executivo: I do nível · supervisão das ações da política estadual de de Secretaria para o nível de Superintendência: trânsito; [...] b - Secretaria de Segurança Pública, passando a chamar-se Polícia Civil; c - Polícia Militar; · coordenação e execução do sistema de Defesa

d - Corpo de Bombeiros Militar;". Esta medida se Civil. deu em virtude da criação da nova Secretaria que iria integrar todas as instituições de segurança · à Polícia Civil, o exercício das funções de Polícia pública, previsto no artigo 9º da mesma Lei e Judiciária e de apuração das infrações penais, inciso I do artigo 13, que diz: bem como a realização das perícias médico-le-

gais e criminalísticas, e execução de serviços

ção, planejamento, execução das atividades de Em 2004, através da Lei Complementar nº defesa civil, prevenir e extinguir incêndios urba304, de 14 de setembro, a Superintendência de nos e florestais, realizar serviços de busca e salAssuntos Penitenciários foi extinta e criada a vamento, de pessoas, animais, bens e haveres, Secretaria de Estado de Administração realizar vistorias em edificações, realizar períPenitenciária, atualmente Secretaria de Estado cia de incêndio, prestar socorros em caso de de Justiça - SEJUS, deixando a SESDEC de ressinistros diversos, estudar, analisar, planejar, ponder pelos assuntos penitenciários no Estado. exigir e fiscalizar todo o serviço de segurança

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contra incêndio, embargar e interditar obras, Ainda, atuar nas atividades de perícia criminal em serviços, habitações e locais de diversões que todo o Estado de Rondônia, através de sua instinão ofereçam condições de funcionamento e tuição mais nova, a Superintendência de Polícia emitir normas e laudos de exigências, aprovaTécnico-Científica - POLITEC, criada através ção de medidas contra incêndio, recrutamento, da Lei Complementar nº 828, de 15 de julho de seleção, aperfeiçoamento e extinção profissio- 2015, que transformou o Departamento de Polícia nal de Bombeiros Militares. Técnica da Polícia Civil em Superintendência com

autonomia administrativa, orçamentária e financeira, subordinada diretamente à SESDEC.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SESDEC

ÓRGÃO DE DIREÇÃO SUPERIOR SECRETÁRIO DE ESTADO DA SEGURANÇA, DEFESA E CIDADANIA SECRETÁRIO DE ESTADO ADJUNTO DA SEGURANÇA, DEFESA E CIDADANIA

ÓRGÃO DE GERÊNCIA SUPERIOR DIRETOR EXECUTIVO DIREX

ÓRGÃO DE ASSESSORAMENTO GABINETE DO SECRETÁRIO GAB ASSESSORIA ESPECIAL ASSESSORIA TÉCNICA INSTITUCIONAL (ATI) ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO SOCIAL CONTROLADORIA INTERNA CI OUVIDORIA DA SEGURANÇA PÚBLICA OSP

ÓRGÃOS DE ATUAÇÃO INSTRUMENTAL COORDENADORIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS CAF GERÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS GGP GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO GPLAN

ÓRGÃOS DE ATUAÇÃO PROGRAMÁTICA GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DE SEGURANÇA E FRONTEIRA GISF GERÊNCIA DE ESTRATÉGIA E INTELIGÊNCIA GEI

ÓRGÃOS DE ATUAÇÃO OPERACIONAL GERÊNCIA DE PROJETOS E CONVÊNIOS GPCONV GERÊNCIA DE TECNOLOGIA GTEC GERÊNCIA DE LOGÍSTICA GLOG GERÊNCIA DE RECURSOS DE AVALIAÇÃO

GRASP DE SEGURANÇA PÚBLICA

ÓRGÃOS COLEGIADOS CONSELHO ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA CONESP CONSELHO ESTADUAL DE POLÍTICA CRIMINAL CEPC CONSELHO ESTADUAL DE DEFESA CIVIL CEDC CONSELHO ESTADUAL DE TRÂNSITO CET

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ORGANOGRAMA GERAL DA SESDEC

SESDEC

ÓRGÃOS COLEGIADOS SESDEC ADJUNTO

CONESP DIREX

CEDC CEPC

CET DIREX ASSESSORIA ESPECIAL

ASSESSORIA TÉCNICA ASSESSORIA DE INSTITUCIONAL COMUNICAÇÃO

CONTROLADORIA OUVIDORIA INTERNA

CAF GGP

GPLAN

GISF GEI

GPCONV GTEC

GLOG GRASP

POLÍCIA MIILITAR POLÍCIA CIVIL

BOMBEIRO MILITAR POLITEC

DETRAN

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A IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA SESDEC

Foco de Atuação: "Promoção da Cultura da Cooperação."

Missão "Promover Segurança Pública de excelência, por meio da governança e cultura da cooperação, para proporcionar defesa e cidadania à sociedade."

Visão "Ser uma instituição de excelência em políticas públicas de segurança."

Atributos de Valor 1. Cooperação; 2. Justiça social; 3. Cientificidade; 4. Inovação.

Valores 1. Transparência, honestidade e probidade no trato da coisa pública; 2. Gestão participativa; 3. Liderança integradora; 4. Foco no cidadão e suas necessidades; 5. Cooperação; 6. Humanização; 7. Ética.

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Secretaria de Estado da Segurança, Defesa e Cidadania de Rondônia - SESDEC/RO

Missão Visão de Futuro Promover segurança pública de excelência, por meio da goverSer uma instituição de excelência em políticas públicas de segunança e cultura da cooperação, para proporcionar defesa e cirança. dadania à sociedade.

1. Cooperação 2. Justiça Social 3. Cientificidade 4. Inovação

VALORES DA SESDEC Transparência, Honestidade e Probidade no Trato da Coisa Pública Gestão Participativa Liderança Integradora Foco no Cidadão e Suas Necessidades Cooperação Humanização Ética

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E COOPERATIVO - Perspectiva Financeira

Secretaria de segurança desenvolvida, integrada e sustentável.

ÁREAS DE RESULTADO Crescimento organizado e Atividades integradoras Utilização sustentável dos Desenvolvimento institucional planejado Garantir ações de capacitarecursos sustentável Promover ações planejadas ções integradas dos órgãos Uso racional dos recursos Fortalecer e criar mecanismos para o crescimento instituvinculados à segurança financeiros, humanos e de captação de recursos em cional da secretaria e seus pública. institucionais. prol da sustentabilidade para o órgãos. desenvolvimento institucional.

RONDÔNIA MAIS SEGURA - Perspectiva da Sociedade Políticas públicas para a integralização de ações territoriais de segurança.

ÁREAS DE RESULTADO Diminuir os indices de criminalidade e Gestão cooperada entre órgãos públiFortalecimento de ações integradas aumentar a sensação de segurança cos e a sociedade permanentes de fronteira Fortalecer os órgãos de segurança Promover relação colaborativa entre os Priorizar ações preventivas, repressivas pública e ações de polícia comunitária. órgãos de segurança pública, os órgãos e fiscalizatórias de segurança interna nas externos e a sociedade. divisas, fronteiras, portos e aeroportos.

Modernização da gestão administrativa e tecnológica das instituições de segurança pública.

ÁREAS DE RESULTADO Infraestrutura e inovação tecnológica Integração e otimização dos Qualidade de vida e saúde do Prover infraestrutura de qualidade para processos de trabalho trabalhador os órgãos de segurança pública. Promover processo de trabalho integraPromover o bem-estar dos servidores. do, focado na eficiência.

INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA - Perspectiva de Inovação e Aprendizado

ÁREAS DE RESULTADO Inovação, ciência e tecnologia Basear Visão sistêmica Informação como fator de transformação as ações em pesquisa e Tomada de decisão baseada nos Basear as decisões no conhecimento desenvolvimento para gerar inovação e contextos social, político, econômico e do ambiente externo e interno, de forma tecnologia. cultural, com informação distribuída. a impactar os resultados, por meio de

monitoramento e avaliação.

PREMISSAS Governança em rede Segurança integradora, Parceria como estratégia Transformar por meio Sustentabilidade fiscal e gestão orientada eficiente e participativa de desenvolvimento das pessoas com equilíbrio e qualipara resultados Proporcionar políticas Aperfeiçoar os serviços Transformar a dade do gasto público Realizar uma gestão de segurança pública, de segurança pública segurança pública com Ampliar a participação dinâmica e inovadora objetivando a cultura e modernizar a gestão ênfase nas pessoas, orçamentária e com foco na melhoria da cooperação dos estratégica por meio de buscando a melhoria fortalecer a captação dos serviços de seguórgãos públicos com a parcerias. da produtividade de recursos extra rança pública. sociedade. e motivação dos orçamentários.

servidores.

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As principais Decisões Estratégicas tomadas na formulação do Planejamento da SESDEC estão relacionadas às Premissas, base orientadora da formulação da Estratégia e aos Desafios, fatores condicionantes da execução da Estratégia.

Premissas

No Planejamento Estratégico da SESDEC, as premissas atuam como pilares que orientam a formulação ou atualização da Estratégia de longo prazo e representam alta relevância e elevado potencial de impacto em sua Visão de futuro.

Governança em rede e gestão Transformar por meio das pessoas orientada para resultados Realizar Transformar a segurança pública uma gestão dinâmica e inovadora com ênfase nas pessoas, buscando a com foco na melhoria dos serviços melhoria da produtividade e

de segurança pública. motivação dos servidores.

Parceria como estratégia de

desenvolvimento

Sustentabilidade fiscal com equilíbrio e

qualidade do gasto público Proporcionar políticas de segurança pública, objetivando a cultura da cooperação dos órgãos públicos com a

orçamentários. sociedade.

Figura 2

Desafios

Para a Promoção da Cultura da Cooperação, Foco de Atuação da SESDEC, foram identificados os desafios de maior impacto a serem enfrentados. Os desafios que devem ser superados para que a Visão desejada (Ser uma instituição de excelência em políticas públicas de segurança) possa se consolidar são os seguintes:

1. Reconhecimento da SESDEC como articuladora na área de segurança pública; 2. Captação de recursos extra orçamentários; 3. Expansão das ações ligadas à saúde do servidor; 4. Estabelecimento do quadro de pessoal próprio da SESDEC; 5. Fortalecimento de ações integradas e permanentes de fronteira; 6. Efetivação da integração das unidades constituintes da SESDEC; 7. Efetivação da cultura da cooperação em prol da segurança pública; 8. Criação de mecanismos para sustentabilidade político administrativo; 9. Adoção de metodologia de excelência para a gestão da segurança pública; 10. Obtenção de repasse de percentual financeiro mínimo permanente para a SESDEC.

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grandes desafios. Possibilitam que a SESDEC concentre esforços e recursos para oferecer à Sociedade

Para a SESDEC foram estabelecidas quatro Diretrizes Estratégicas, uma para cada Perspectiva, com as devidas áreas de resultados e suas descrições:

Diretriz 1 - Desenvolvimento Sustentável e Cooperativo. Perspectiva Financeira.

Por uma secretaria de segurança desenvolvida, integrada e sustentável.

1. Crescimento organizado e planejado. Promoção de ações planejadas para o crescimento institucional da secretaria e seus órgãos. 2. Atividades integradoras. Garantia de ações de capacitações integradas dos órgãos vinculadas à segurança pública. 3. Utilização sustentável dos recursos. Uso racional dos recursos financeiros, humanos e institucionais. 4. Desenvolvimento institucional sustentável. Fortalecimento e criação de mecanismos de captação de recursos em prol da sustentabilidade e desenvolvimento institucional.

Políticas públicas para integralização de ações territoriais de Segurança.

1. Diminuição dos índices de criminalidade e aumento da sensação de segurança. Fortalecimento dos órgãos de segurança pública e das ações de polícia comunitária. 2. Gestão cooperada entre órgãos públicos e a sociedade. Promoção da relação colaborativa entre os

órgãos de segurança pública, os órgãos externos e a sociedade. 3. Fortalecimento de ações integradas permanentes de fronteira. Priorização de ações preventivas, repressivas e fiscalizatórias de segurança interna nas divisas, fronteiras, portos e aeroportos.

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Diretriz 3 - Modernização Institucional. Perspectiva Interna.

Modernização da gestão administrativa e tecnológica das instituições de segurança pública.

1. Melhoria da Infraestrutura e inovação tecnológica. Provimento de infraestrutura de qualidade para os órgãos de segurança pública. 2. Integração e otimização dos processos de trabalho. Promoção de processo de trabalho integrado, focando na eficiência. 3. Qualidade de vida e saúde do trabalhador. Promoção do bem-estar dos servidores.

vação e tecnologia. com informação distribuída. externo e interno, de forma a impactar os resultados, por meio de monitoramento e avaliação.

Por conseguinte, e em modo de síntese, pode-se traduzir as Diretrizes Estratégicas da SESDEC,

A Secretaria de Estado da Segurança Defesa e Cidadania de Rondônia - SESDEC cumprirá sua missão de promover segurança pública de excelência, por meio da governança e cultura da cooperação, para proporcionar defesa e cidadania à sociedade e alcançará sua Visão de ser uma instituição de excelência em políticas públicas de segurança, exercendo um papel de agente promotor da Cultura da Cooperação por uma Rondônia Mais Segura por meio de políticas públicas para a integralização de ações territoriais de segurança. Para ser um agente promotor da Cultura da Cooperação, a SESDEC deve ter como elemento norteador de suas práticas a Modernização da gestão administrativa e tecnológica das instituições de segurança pública de Rondônia, por meio de decisões fundamentadas e serviços otimizados com base na informação, por uma secretaria de segurança integrada, inovadora, eficiente e participativa.

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SESDEC - DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA

Diretriz 1 - Desenvolvimento sustentável e cooperativo. Perspectiva financeira

ÁREA DE RESULTADO 1 - CRESCIMENTO ORGANIZADO E PLANEJADO OBJETIVO 1: Elaborar o Plano Estadual de Segurança Pública - PESP INDICADOR: Plano elaborado e aprovado. OBJETIVO 2: Executar o Plano Estadual de Segurança Pública - PESP INDICADOR 1: Percentual de ações planejadas e realizadas no ano. INDICADOR 2: Etapas concluídas e atualização do PESP.

ÁREA DE RESULTADO 2 - ATIVIDADES INTEGRADORAS OBJETIVO 1: Instituir as olímpiadas da segurança pública. INDICADOR: Olimpíada instituída e executada. OBJETIVO 2: Promover integração dos serviços operacionais dos seus Órgãos subordinados. INDICADOR: Nível de integração. OBJETIVO 3: Criar a academia integrada de formação do agente de segurança pública. INDICADOR: Academia constituída e em pleno funcionamento.

ÁREA DE RESULTADO 3 - UTILIZAÇÃO SUSTENTÁVEL DOS RECURSOS OBJETIVO 1: Criar setor de controle estratégico de gastos na SESDEC. INDICADOR 1: Setor criado e em funcionamento. INDICADOR 2: Percentual de eficiência dos gastos.

ÁREA DE RESULTADO 4 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DOS RECURSOS OBJETIVO 1: Criar o Fundo Estadual de Segurança Pública - FESP INDICADOR: Fundo criado. OBJETIVO 2: Instituir repasse de percentual mínimo de arrecadação do Estado para investimento na segurança pública. INDICADOR: Percentual mínimo estabelecido na LOA.

ÁREA DE RESULTADO 1 - DIMINUIÇÃO DOS ÍNDICES DE CRIMINALIDADE E AUMENTO DA SENSAÇÃO DE SEGURANÇA. OBJETIVO 1: Promover pesquisa para mensurar a sensação de segurança. INDICADOR 1: Quantitativo de pesquisas previstas e realizadas. INDICADOR 2: Sensação de segurança mensurada.

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OBJETIVO 2: Investir em infraestrutura (TI, mobiliários, equipamentos, etc.). INDICADOR 1: Melhoria do índice de satisfação do atendimento ao cidadão. INDICADOR 2: Percentual aplicado em infraestrutura. OBJETIVO 3: Fortalecer a polícia judiciária para atendimento à vítima. INDICADOR: Aumento da capacidade do atendimento conclusivo. OBJETIVO 4: Aplicar gestão eficiente da polícia comunitária nos órgãos de segurança pública. INDICADOR 1: Índice de satisfação do cidadão. INDICADOR 2: Número de pessoas atendidas por projetos sociais. OBJETIVO 5: Divulgar periodicamente informação estatística de segurança pública. INDICADOR: Número de publicações estatísticas divulgadas.

ÁREA DE RESULTADO 2 - GESTÃO COOPERADA ENTRE ÓRGÃOS PÚBLICOS E A SOCIEDADE OBJETIVO 1: Firmar convênios e parcerias. INDICADOR: Número de convênios e parcerias firmadas. OBJETIVO 2: Realizar atendimento multidisciplinar ao cidadão. INDICADOR 1: Número de atendimentos realizados. INDICADOR 2: Número de encaminhamentos e agendamentos a órgãos externos.

ÁREA DE RESULTADO 3 - FORTALECIMENTO DE AÇÕES INTEGRADAS PERMANENTES DE FRONTEIRA. OBJETIVO 1: Priorizar ações preventivas, repressivas e fiscalizatórias de segurança interna e externa nas divisas de fronteira. INDICADOR 1: Número de ações preventivas realizadas. INDICADOR 2: Número de ações repressivas realizadas. INDICADOR 3: Número de ações fiscalizatórias realizadas. OBJETIVO 2: Firmar parcerias com os países e estados fronteiriços para combate ao crime organizado. INDICADOR: Número de parcerias firmadas com estados e países fronteiriços.

ÁREA DE RESULTADO 1 - INFRAESTRUTURA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. OBJETIVO 1: Reaparelhar e modernizar a infraestrutura, equipamentos e armamentos do sistema de segurança pública. INDICADOR 1: Quantitativo de armamento por policial. INDICADOR 2: Quantitativo de equipamentos adquiridos. INDICADOR 3: Quantitativo de unidades construídas e/ou reformadas.

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SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA DEFESA E CIDADANIA (SESDEC)PLANO ESTRATÉGICO 2018 - 2030

OBJETIVO 1: Disseminar o planejamento estratégico para os colaboradores segurança pública. INDICADOR: Número de colaboradores informados. OBJETIVO 2: Integrar e disponibilizar os serviços de informação conhecimento para as instituições de segurança pública. INDICADOR 1: Números de pesquisas realizadas. INDICADOR 2: Quantidade de modelagem desenvolvida. OBJETIVO 3: Sistematizar e integrar os processos de trabalho das instituições de segurança pública. INDICADOR: Processos críticos mapeados e difundidos.

ÁREA DE RESULTADO 3 - QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE DO SERVIDOR. OBJETIVO 1: Implementar programas de valorização profissional, de saúde e de qualidade de vida para os profissionais de segurança Pública. INDICADOR 1: Percentual de redução do absenteísmo. INDICADOR 2: Número de pessoas atendidas. INDICADOR 3: Servidores capacitados. INDICADOR 4: Vagas ofertadas x preenchidas. INDICADOR 5: Percentual de servidores afastados em relação aos anteriores.

DIRETRIZ 4 - Inteligência estratégica. Perspectiva do aprendizado e da inovação OBJETIVO 1: Realizar formação em nível de pós-graduação em Planejamento Estratégico, qualificando os gestores da segurança pública para transformação da estratégia em ação e para elaboração dos instrumentos de acompanhamento e avaliação. INDICADOR: Número de servidores formados. OBJETIVO 2: Implantar sistema de gestão da informação estratégica. INDICADOR: Sistema implantado e aprovado. OBJETIVO 3: Fomentar eventos, estudos científicos e tecnológicos na área de segurança pública. INDICADOR 1: Número de projetos realizados. INDICADOR 2: Número de publicações realizadas. INDICADOR 3: Número trabalhos científicos produzidos.

OBJETIVO 1: Implementar sistema de disponibilização de informações e análise de resultados. INDICADOR: Sistema implementado. OBJETIVO 2: Facilitar a participação de colaboradores na alimentação do sistema de informação. INDICADOR 1: Sistema alimentado por colaboradores. INDICADOR 2: Percentual de informação registrada em relação ao número de colaboradores participantes.

OBJETIVO 1: Avaliar e monitorar métodos e meios tecnológicos implantados. INDICADOR: Nível de satisfação do usuário.

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POLÍCIA MILITAR - PRESENÇA POLICIAL OSTENSIVA

Lealdade, Disciplina e Constância

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MENSAGEM DO COMANDANTE-GERAL DA PM

A Polícia Militar de Rondônia, nos seus quase Vislumbramos que o planejamento estratégico 43 anos de existência, sempre buscou cumprir formulado pelo grupo de trabalho da Secretaria de fielmente com seu dever constitucional que é a Segurança, Defesa e Cidadania - SESDEC, increpreservação da ordem pública, a incolumidade mentará ainda mais o trabalho da Polícia Militar das pessoas, bem como do patrimônio. Para se

de Rondônia, qualificando os planos logísticos almejar este valoroso intento, se fez necessário e recursos humanos para continuar tornando a o apoio de todos os homens e mulheres policiais Corporação, um expoente em segurança pública militares que labutam diuturnamente nas vias no País. E nada mais justo do que construir esse públicas da capital e interior do Estado, patrulhando em atendimento à população, sem buroconhecimento em conjunto, de maneira intecracia, com um simples acenar de mão. E por grada com todos os órgãos que fazem parte da que não dizer também com a ajuda de toda a segurança pública rondoniense, sendo a Polícia sociedade civil rondoniense? Uma comunidade Militar, Corpo de Bombeiros Militar, Polícia Civil que a cada dia, abraça ainda mais sua Polícia e Polícia Técnico Científica. Quem ganha com Militar, com proximidade, respeito e ajuda na protudo isso, é a população, que recepcionará um moção da segurança pública. serviço de melhor qualidade nas ruas, com dinamicidade, e automaticamente, a administração O Estado de Rondônia hoje, está entre os pública angariará altos parâmetros de eficiência. estados da federação que mais reduziram a taxa de homicídios no Brasil. Em Institutos reconhecidos nacionalmente como o Datafolha, em pesquisa da Folha de São Paulo, coloca a segurança

MAURO RONALDO FLÔRES CORRÊA pública do estado de Rondônia como a quarta melhor do Brasil, atrás apenas dos Estados de - CORONEL PM Santa Catarina, Piauí e São Paulo. Tais reconhecimentos são frutos de um trabalho aproximado Comandante-Geral da Polícia Militar com a comunidade, no policiamento orientado do Estado de Rondônia para o problema, que é uma das vertentes do comando atual.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PM

ÓRGAOS DE DIREÇÃO - DIREÇÃO SUPERIOR ASSESSORIAS PERMANENTES

Comando Geral da PM Assessoria Especial Comandante-Geral Assessoria Legislativa Subcomandante-Geral Assessoria Parlamentar Estado-Maior-Geral Assessoria Previdenciária Conselho Deliberativo de Estratégia e Gestão Assessoria Institucional Corregedoria-Geral da Polícia Militar

ATUAÇÃO DELIBERATIVA, Coordenadoria de Planejamento Operacional CONSULTIVA E NORMATIVA Coordenadoria de Atividades Sociais Conselho Deliberativo Coordenadoria de Educação CONDEG de Estratégia e Gestão Coordenadoria de Pessoal ÓRGÃOS DE APOIO E ASSESSORAMENTO Coordenadoria de Ensino Coordenadoria de Saúde Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e Finanças Diretoria de Apoio Administrativo e Logístico Coordenadoria de Saúde e Assistência Social Diretoria de Orçamento e Finanças Centro de Inteligência Ajudância-Geral Diretoria de Comunicação Social Unidades de Colégio Tiradentes da Polícia Militar Diretoria de Informática Complexo de Correição da Polícia Militar Gabinete do Comando DOS ÓRGÃOS DE EXECUÇÃO Ajudância-Geral Comandos Regionais de Policiamento Comissões Comando de Policiamento Especializado Conselhos Unidades Operacionais Assessorias

GERÊNCIA TÉCNICA Subcomandante-Geral Corregedoria-Geral da Polícia Militar Estado-Maior-Geral Centro de Inteligência

ESTADO-MAIOR-GERAL Coordenadoria de Planejamento Operacional Coordenadoria de Atividades Sociais Coordenadoria de Educação Coordenadoria de Pessoal Coordenadoria de Ensino Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e Finanças Diretoria de Comunicação Social Diretoria de Informática

ASSESSORAMENTO ADMINISTRATIVO Gabinete do Comando-Geral Gabinete do Chefe do Estado-Maior-Geral

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IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PM

Foco de Atuação "Presença policial ostensiva."

Missão "Garantir proteção e tranquilidade social, por meio da presença policial ostensiva e participação comunitária."

Visão "Ser uma polícia presente, modelo de excelência e com credibilidade social."

Atributos de Valor 1. Presente; 2. Proteção; 3. Essencial; 4. Abnegação.

Valores 1. Respeito à dignidade humana; 2. Participação social; 3. Responsabilidade social; 4. Transparência e probidade; 5. Precisão operacional; 6. Verdade e lealdade; 7. Constância e disciplina.

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Secretaria de Estado da Segurança, Defesa e Cidadania de Rondônia - SESDEC/RO

MAPA ESTRATÉGICO DA PMRO 2018-2030 FOCO DE ATUAÇÃO: PRESENÇA POLICIAL OSTENSIVA Missão Visão de Futuro Garantir proteção e tranquilidade social, por meio da presença Ser uma polícia presente, modelo de excelência e com credibipolicial ostensiva e participação comunitária. lidade social.

1. Presente 2. Proteção 3. Essencial 4. Abnegação

VALORES DA PM Respeito à Dignidade Humana Participação Social Responsabilidade Social Transparência e Probidade Precisão Operacional Verdade e Lealdade Constância e Disciplina

DESENVOLVIMENTO E SUSTENTABILIDADE FISCAL - Perspectiva Financeira

Uma corporação equilibrada e financeiramente autônoma.

ÁREAS DE RESULTADO Crescimento organizado e planejado Utilização sustentável dos recursos Desenvolvimento institucional sustentável Realização de ações planejadas para o Otimização das ações para melhorar o Fortalecimento e criação de mecanismos crescimento institucional da PMRO em aproveitamento dos recursos humanos e de captação de recursos com ênfase todos os níveis. financeiros. em convênios e parcerias, em prol da

sustentabilidade e desenvolvimento institucional.

Políticas públicas para a integralização de ações territoriais de segurança.

ÁREAS DE RESULTADO Diminuir os índices de criminalidade e Gestão cooperada entre órgãos Fortalecimento de ações integradas e peraumentar a sensação de segurança públicos e a sociedade manentes de fronteira e meio ambiente Fortalecer os órgãos de segurança Relação colaborativa institucional com Priorização de ações preventivas, pública e ações de polícia comunitária. órgãos da segurança pública, órgãos repressivas e fiscalizatórias de externos e sociedade. segurança interna nas divisas, fronteiras,

portos, aeroportos e preservação de áreas de proteção ambiental.

MODERNIZAÇÃO CORPORATIVA - Perspectiva Interna Modernização da gestão de pessoas e de tecnologia da corporação.

ÁREAS DE RESULTADO Melhoria da infraestrutura e inovação Integração e otimização dos procesQualidade de vida e saúde da família tecnológica sos de trabalho policial militar Provimento de infraestrutura de qualiPromoção do aperfeiçoamento do Promoção do bem-estar da família dade e incentivo a inovação e pesquisa trabalho pela formação capacitação e policial militar. tecnológica. especialização, focado na eficiência.

Decisões fundamentais e serviços otimizados com base na informação.

ÁREAS DE RESULTADO Inovação, ciência e tecnologia Visão sistêmica Informação como fator Formação, capacitação Ações baseadas em pesquisa Tomadas de decisões basede transformação e aperfeiçoamento e desenvolvimento para gerar adas nos contextos sociais, Decisões baseadas em Constante capacitação e aperfeiinovação e tecnologia. culturais, técnicas policiais e análise criminal atualizadas. çoamento profissional, propicianinformações padronizadas. do a manutenção e atualização

das técnicas policiais e preparo jurídico pertinente.

Premissas Gestão orientada para Segurança integradora, Parceria como estratégia Alcançar resultados Desenvolvimento e ações com foco na eficiente e participativa de desenvolvimento por meio da valorização sustentabilidade fiscal melhoria dos resultados Realizar ações eficientes Aperfeiçoar os serviços e aperfeiçoamento de Ampliar a participação Promover uma gestão sistêem conjunto com outras de segurança pública pessoal orçamentária e fortalecer a mica com o objetivo de realiinstituições e participação e modernizar a gestão Inovar, formar, acompacaptação de recursos extra zar o policiamento orientado efetiva da sociedade. estratégica por meio de nhar, capacitar e motivar o orçamentários. para solução de problemas parcerias. público interno buscando de forma mais eficiente. resultado de excelência.

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As principais Decisões Estratégicas tomadas na formulação do Planejamento da PMRO estão relacionadas às Premissas, base orientadora da formulação da Estratégia e aos Desafios, fatores condicionantes da execução da Estratégia. Foram definidas cinco Premissas para oito Desafios, conforme explicitados a seguir:

Premissas

No Planejamento Estratégico da SESDEC, as premissas atuam como pilares que orientam a formulação ou atualização da Estratégia de longo prazo e representam alta relevância e elevado potencial de impacto em sua Visão de futuro. As premissas e respectivas descrições são apresentadas na figura 5.

Gestão orientada para ações com

Alcançar resultados por meio da valofoco na melhoria dos resultados rização e aperfeiçoamento de pessoal Promover uma gestão sistêmica com Inovar, formar, acompanhar, capacitar o objetivo de realizar o policiamento e motivar o público interno buscando orientado para solução de problemas de

resultado de excelência forma mais eficiente

de desenvolvimento estratégica por meio de parcerias

Desenvolvimento e sustentabilidade fiscal Realizar ações eficientes em conjunto com outras instituições e participação orçamentários efetiva da sociedade

Figura 3

Desafios

Para a Presença policial ostensiva, Foco de Atuação da PMRO, foram identificados os desafios de maior impacto a serem enfrentados. Os desafios que devem ser superados para que a Visão desejada (Ser uma polícia presente, modelo de excelência e com credibilidade social) possa se consolidar são os seguintes:

1. Aprimoramento da gestão de pessoal; 2. Fortalecimento das prerrogativas e direitos; 3. Estabelecimento de mecanismos de valorização da pesquisa científica; 4. Manutenção do equilíbrio orçamentário; 5. Aumento das ações voltadas à integração da classe; 6. Redução das interferências externas; 7. Fortalecimento da imagem corporativa e participação comunitária; 8. Ampliação das ações operacionais.

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Diretriz 1 - Desenvolvimento e Sustentabilidade Fiscal. Perspectiva Financeira.

Uma corporação equilibrada e financeiramente autônoma.

1. Crescimento organizado e planejado. Realização de ações planejadas para o crescimento institucional da PMRO em todos os níveis. 2. Utilização sustentável dos recursos. Otimização das ações para melhorar o aproveitamento dos recursos humanos e financeiros. 3. Desenvolvimento Institucional sustentável. Fortalecimento e criação de mecanismos de captação de recursos com ênfase em convênios e parcerias, em prol da sustentabilidade e desenvolvimento institucional.

Políticas públicas para a integralização de ações territoriais de segurança.

1. Diminuição dos índices de criminalidade e aumento da sensação de segurança. Fortalecimento dos órgãos de segurança pública e das ações de polícia comunitária. 2. Gestão cooperada entre órgãos públicos e a sociedade. Promoção da relação colaborativa entre os órgãos de segurança pública, os órgãos externos e a sociedade. 3. Fortalecimento de ações integradas permanentes de fronteira. Priorização de ações preventivas, repressivas e fiscalizatórias de segurança interna nas divisas, fronteiras, portos, aeroportos e preservação de áreas de proteção ambiental.

Diretriz 3 - Modernização Corporativa. Perspectiva Interna.

Modernização da gestão de pessoas e de tecnologia da corporação.

1. Melhoria da Infraestrutura e inovação tecnológica. Provimento de infraestrutura de qualidade e incentivo à inovação e pesquisa tecnológica. 2. Integração e otimização dos processos de trabalho. Promoção do aperfeiçoamento do trabalho pela formação, capacitação e especialização, focado na eficiência. 3. Qualidade de vida e saúde da família policial militar. Promoção do bem-estar da família policial militar.

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vação e tecnologia. técnicas policiais e informação padronizada. 3. Informação como fator de transformação. Decisões baseadas em análise criminal atualizadas. 4. Formação, capacitação e aperfeiçoamento. Constante capacitação e aperfeiçoamento profissional, propiciando a manutenção e atualização das técnicas policiais e preparo jurídico pertinente.

Consequentemente, e de forma resumida, pode-se traduzir as Diretrizes Estratégicas da PMRO,

Por uma corporação equilibrada e financeiramente autônoma, presente, protetora, essencial e abnegada, a Polícia Militar do Estado de Rondônia - PMRO cumprirá sua Missão de garantir proteção e tranquilidade social, por meio da presença policial ostensiva e participação comunitária. Conjuntamente, alcançará sua Visão de ser uma polícia presente, modelo de excelência e com credibilidade social. Por uma Rondônia Mais Segura, mediante políticas públicas para a integralização de ações territoriais de segurança, enquanto agente de presença ostensiva, a PMRO deve ter como elemento norteador de suas práticas a modernização da gestão administrativa e tecnológica, decisões fundamentadas e serviços otimizados com base na informação.

Diretriz 1 - Desenvolvimento e sustentabilidade fiscal. Perspectivafinanceira

ÁREA DE RESULTADO 1 - CRESCIMENTO ORGANIZADO E PLANEJADO. OBJETIVO: Realizar ações planejadas para o crescimento institucional da PMRO em todos os níveis. META 1: Capacitar anualmente 30% dos gestores administrativos das unidades policiais militares, através de compartilhamento de conhecimento especializado, de forma que 100% deste público esteja capacitado até 2022. INDICADOR: Percentual de Gestores de Unidades Policiais Militares capacitados em relação a todos os gestores da corporação. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Elaborar Plano de Capacitação anual de gestores de unidades policiais militares expondo as necessidades da corporação. 2. Firmar convênio com instituições de notório reconhecimento na área de gestão pública com a finalidade de capacitação continuada gestores administrativos das unidades policiais militares.

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PLANO ESTRATÉGICO 2018 - 2030

META 2: Difundir os procedimentos basilares de gestão administrativa para 100% do efetivo policial que exerce funções na administração de Unidades Policiais até o ano de 2024. INDICADOR: Percentual de corpo técnico auxiliar capacitados com relação ao efetivo que exerce funções na administração de Unidades Policiais. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Elaborar Procedimento Administrativo Padrão (PAP) para compilar rotinas administrativas voltadas para gestão de Unidades Policiais em todos os níveis. 2. Instruir o corpo técnico auxiliar anualmente sobre os procedimentos padrões de gestão administrativa.

ÁREA DE RESULTADO 2 - UTILIZAÇÃO SUSTENTÁVEL DOS RECURSOS. OBJETIVO: Otimizar as ações para melhorar o aproveitamento dos recursos humanos e financeiros. META 1: Destinar um percentual mínimo para aplicação obrigatória na Polícia Militar, definido em Lei até 2020, que atenda às necessidades de custeio e crescimento da corporação. INDICADOR: Percentual orçamentário anual destinado à Polícia Militar. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Realizar estudo para fixar em Lei a destinação de um percentual mínimo da arrecadação do Estado para aplicação obrigatória na polícia Militar, que atenda às necessidades de custeio e crescimento da corporação. 2. Submeter ao Legislativo Estadual uma proposta de Lei que trate sobre o repasse mínimo obrigatório para a Corporação; 3. Incorporar na LDO e PPA a previsão legal de repasse mínimo orçamentário financeiro. META 2: Modernizar equipamentos de informática da Corporação até 2023. INDICADOR: Quantitativo de unidades com equipamentos de informática atualizados. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Adquirir equipamento de informática de última geração. 2. Capacitar os profissionais para utilização dos equipamentos. META 3: Sistematizar os processos de gestão de recursos humanos e financeiro na Polícia Militar até o ano de 2021. INDICADOR: Quantitativo de processos de gestão de recursos humanos e financeiros sistematizados. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Mapear os processos de gestão de recursos humanos e financeiros. 2. Simplificar processos com participação dos profissionais das áreas. 3. Difundir os processos sistematizados para a corporação. META 4: Informatizar os processos de gestão de recursos humanos e financeiros na Polícia Militar até o ano de 2021. INDICADOR: 1. Quantitativo de processos de gestão de recursos humanos informatizados. 2. Quantitativo de processos de gestão financeira informatizados. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Capacitar a equipe de desenvolvimento de software da Polícia Militar. 2. Desenvolver Software para controle informatizado da aplicação de recursos financeiros.

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3. Desenvolver Software para controle da produtividade dos recursos humanos da corporação. 4. Registrar os processos mapeados de gestão de recursos humanos e financeiro da Polícia Militar em aplicativo apropriado. META 5: Instruir, anualmente, no mínimo 10% de todo efetivo da corporação acerca da necessidade de implementação de uma cultura de boas práticas com a coisa pública. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Promover instruções periódicas voltadas para a necessidade de implementação de uma cultura de boas práticas com a coisa pública, para todo o público interno da Polícia Militar. META 6: Implementar até o ano de 2020 um sistema de fiscalização e controle do emprego dos recursos financeiros da Polícia Militar. INDICADOR: Quantidade de unidade policiais integradas no Sistema de Fiscalização de Controle do emprego dos recursos financeiros da Polícia Militar. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Instituir Comissão de Análise de Emprego dos Recursos Financeiros no âmbito da PMRO. 2. Desenvolver Software para controle informatizado voltado à Fiscalização e Controle do emprego dos recursos financeiros da Polícia Militar. 3. Integrar as unidades da Polícia Militar ao Sistema de Fiscalização e Controle do emprego dos recursos financeiros da Polícia Militar

ÁREA DE RESULTADO 3 - DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL SUSTENTÁVEL. OBJETIVO: Fortalecer e criar mecanismos de captação de recursos com ênfase em convênios e parceiras, em prol da sustentabilidade de desenvolvimento institucional. META 1: Firmar convênios e parcerias com instituições (judiciário, prefeituras e outros) afim de captar no mínimo 50% de recursos orçamentários solicitados mediante projetos para as unidades policiais. INDICADOR: Percentual de recursos solicitados por meio dos projetos, em comparação com os recursos de fato destinados. AÇÃO / INICIATIVA: 1. Alinhar a compreensão dos colaboradores sobre a importância do desenvolvimento sustentável acerca dos projetos apresentados por meio de visitas, reuniões, etc. META 2: Promover capacitação anual em análise de desenvolvimento institucional sustentável para 30% dos gestores administrativos. INDICADOR: Percentual de Gestores de unidade capacitados em relação ao total de gestores existentes. AÇÃO / INICIATIVA: 1. Elaborar projeto de capacitação anual com a avaliação de resultados para os gestores administrativos das unidades policiais.

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ÁREA DE RESULTADO 1 - DIMINUIÇÃO DOS ÍNDICES DE CRIMINALIDADE E AUMENTO DA SENSAÇÃO DE SEGURANÇA. OBJETIVO: Promover pesquisas e divulgar ações policiais eficientes. META 1: Analisar semestralmente os índices de criminalidade para otimiza as ações policiais. INDICADOR: Estatísticas das ocorrências policiais. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Aproveitar recursos humanos capacitados para as análises. 2. Utilizar bancos de dados disponíveis. 3. Mapear locais com altos índices de criminalidade. META 2: Difundir 100% dos resultados obtidos para os públicos interno e externo. INDICADOR: Quantitativo de divulgações positivas das ações policiais. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Registrar resultados obtidos no portal da transparência. 2. Divulgar as ações da PM nas mídias locais. 3. Participar de eventos que oportunizem a divulgação dos resultados. 4. Utilizar os dados para recompor as estratégias de atuação da PM. OBJETIVO 2: Aplicar gestão eficiente da Polícia Comunitária. META 1: Mapear e sistematizar 100% dos projetos sociais existentes na Corporação até 2019. INDICADOR: Projetos sociais mapeados e sistematizados. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Unificar os projetos sociais análogos existentes na Corporação. META 2: Institucionalizar a filosofia de Polícia Comunitária em 100% das unidades operacionais até 2023. INDICADOR: Quantitativo de unidades operando com base nos fundamentos da Polícia Comunitária. AÇÃO/INICIATIVA: Elaborar plano de comando institucionalizado. META 3: Conhecer periodicamente o nível de satisfação do cidadão com a atuação da PM, iniciando as pesquisas em 2019. INDICADOR: Nível de satisfação do cidadão com a atuação da PM. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Elaborar pesquisa de satisfação do cidadão em relação a atuação da PM. 2. Aplicar pesquisa. 3. Analisar resultados, avaliar possíveis pontos para melhorias, divulgar resultados.

ÁREA DE RESULTADO 2 - GESTÃO COOPERADA ENTRE ÓRGÃOS PÚBLICOS E A SOCIEDADE. OBJETIVO: Fortalecer ações cooperadas entre os órgãos de segurança pública. META: Aumentar, anualmente e gradativamente a partir de 2019, a integração com órgãos públicos e privados. INDICADOR: Quantitativo de convênios e parcerias firmados e em andamento.

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AÇÃO/INICIATIVA: 1. Fazer estudos para estabelecer áreas prioritárias para convênios e parcerias. 2. Articular com as organizações público privadas convênios e parcerias. 3. Elaborar termos de convênios e parcerias.

ÁREA DE RESULTADO 3 - FORTALECIMENTO DE AÇÕES INTEGRADAS PERMANENTES DE FRONTEIRA. OBJETIVO: Promover o combate aos ilícitos em fronteiras, portos, aeroportos, de divisas e proteção do meio ambiente. META: Reduzir em 80% os ilícitos penais nas áreas de fronteira, portos, aeroportos, de divisas e meio ambiente até 2030. INDICADOR: Percentual de diminuição gradativo de ilícitos penais nas áreas de fronteira, portos, aeroportos, de divisas e meio ambiente.

AÇÃO/INICIATIVA: 1. Estabelecer ações preventivas por meio da presença policial nas áreas em questão. 2. Firmar termo de cooperação técnica entre os agentes federativos e órgãos da segurança pública, visando a redução dos problemas existentes. 3. Elaborar plano de atuação prevendo as condições necessárias para a ação. 4. Criar manual de policiamento especializado para atuação nas respectivas áreas. 5. Capacitar o efetivo a ser empregado nas áreas afetas, com fito a prevenção, fiscalização e repressão de ilícitos. 6. Elaborar plano de capacitação continuada para o efetivo designado. 7. Estabelecer mecanismos de monitoramento e avaliação da ação.

ÁREA DE RESULTADO 1 - MELHORIA DA INFRAESTRUTURA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. OBJETIVO: Prover infraestrutura de qualidade e incentivar a inovação e pesquisa tecnológica na Polícia Militar de Rondônia. META 1: Regularizar a escrituração e documentação de 100% dos imóveis da Polícia Militar. INDICADOR: Percentual de regularização (relação de imóveis existentes e regularizados). AÇÃO/INICIATIVA: 1. Elaborar calendário para regularização de imóveis, contendo: período para levantamento da situação escriturária, provisão de recursos e efetiva regularização. META 2: Modernizar 30% da infraestrutura existente nos imóveis da PMRO até 2020, outros 30% até 2025 e os demais 40% restante até 2030. INDICADOR: Percentual de imóveis (relação de imóveis existentes e analisados) e proposta produzida.

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PLANO ESTRATÉGICO 2018 - 2030

AÇÃO/INICIATIVA: 1. Elaborar diagnóstico e proposta de modernização dos imóveis da PMRO. META 3: Viabilizar a aplicabilidade dos trabalhos técnicos produzidos no âmbito da PMRO até 2020. INDICADOR: Percentual de trabalhos analisados (relação de trabalhos apresentados ao término do curso, analisados e encaminhados) e recomendados para aplicação. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Instituir regulamento para remessa obrigatória de trabalhos técnicos de conclusão de curso, com parecer de viabilidade da banca avaliadora, para o escalão competente. META 4: Viabilizar ingresso de 5% de oficiais nos cursos de pós-graduação stricto senso de interesse da segurança pública até 2030. INDICADOR: Norma reguladora aprovada pelo Comando da Corporação. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Regulamentar o afastamento para frequência em cursos de pós-graduação, com critérios de análise do interesse da Corporação, e prejuízos ao serviço e tempo de permanência mínimo após o curso. META 5: Realizar, anualmente a partir de 2020, eventos de incentivo às boas práticas operacionais e administrativas na PM. INDICADOR: 1. Evento realizado anualmente com apresentação de boas práticas operacionais e administrativas. 2. Quantitativo de boas práticas aplicadas. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Elaborar projeto de Boas Práticas. 2. Aprovar Norma reguladora do concurso de Boas Práticas. 3. Instituir concurso de Boas Práticas. 4. Realizar concurso de Boas práticas.

OBJETIVO: Promover o aperfeiçoamento do trabalho focado na eficiência, por meio da formação, capacitação e especialização. META: Aperfeiçoar a formação, capacitação e especialização de 100% do efetivo policial até 2030. INDICADOR: Percentual de policiais formados, capacitados e especializados (relação de efetivo existente e aperfeiçoado). AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Mapear necessidade de capacitação para atendimento às demandas da PM. 2. Elaborar plano trienal de ensino e instrução para atender necessidades de capacitação. 3. Aplicar plano de capacitação. 4. Avaliar a aplicabilidade e resultado das capacitações.

ÁREA DE RESULTADO 3 - QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE DO SERVIDOR. OBJETIVO: Promover o bem-estar da família policial militar. META 1: Alinhar remuneração dos policiais militares às demais Corporações Policiais Militares até 2020.

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INDICADOR: Média das três melhores remunerações das Corporações Militares Estaduais (entre os seus postos e graduações). AÇÃO/INICIATIVA: 1. Aprovar Norma de realinhamento anual de remuneração dos militares estaduais. META 2: Escalonar a remuneração dos policiais militares até 2020. INDICADOR: Percentual de diferença salarial entre postos e graduações, com base na remuneração do Coronel PM. AÇÃO/INICIATIVA: Aprovar Lei de alteração da remuneração dos militares estaduais. META 3: Promover a melhoria da remuneração pela qualificação profissional até 2020. INDICADOR: Percentual de gratificação por aperfeiçoamento e especialização (referenciado no percentual do soldo). AÇÃO/INICIATIVA: 1. Aprovar Norma de remuneração pelo aperfeiçoamento e especialização. META 4: Melhorar o atendimento de saúde da família policial militar até 2025, visando 100% dos policiais militares e 20% dos dependentes dos militares estaduais. INDICADOR: Percentual de atendimento dos policiais e dependentes (percentual dos policiais militares ativos e seus dependentes). AÇÃO/INICIATIVA: 1. Elaborar plano anual de atendimento à saúde da família policial militar.

OBJETIVO 1: Conscientizar e capacitar o Estado Maior Geral da Corporação quanto à Gestão da informação estratégica. META: Conscientizar e capacitar 50% dos Coronéis e Tenente Coronéis até o ano de 2024 e os demais 50% até o ano de 2030 quanto à aplicação da Gestão da Informação estratégica. INDICADOR: Percentual de efetivo do Estado Maior Geral capacitado em relação ao efetivo existente. AÇÃO/INICIATIVA: 3. Realizar palestras de conscientização sobre o assunto ao público alvo. 4. Prover infraestrutura e disponibilização dos meios necessários à execução dos programas de capacitação. 5. Executar programa de capacitação. 6. Avaliar programa de capacitação. OBJETIVO 2: Fomentar eventos, estudos científicos e tecnológicos na área de segurança pública. META 1: Atingir a participação de 50% da tropa em eventos e estudos até o ano de 2024 e os demais 50% até o ano de 2030, quanto à aplicação de conhecimentos sobre segurança pública. AÇÃO/INICIATIVA:

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3. Firmar parceria com Faculdades e Universidades. 4. Realizar palestras de conscientização sobre o assunto ao público alvo. 5. Prover infraestrutura e disponibilização dos meios necessários à execução dos programas de capacitação. 6. Execução do programa de capacitação. META 2: Proporcionar a inserção de 30 oficiais em curso de Mestrado até 2030 INDICADOR: Quantitativo de oficiais matriculados e curso concluído. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Elaborar programa de capacitação em stricto senso. 2. Firmar parceria com Institutos de Educação, Faculdades e Universidades. 3. Realizar palestras de conscientização sobre o assunto ao público alvo. 4. Prover infraestrutura e disponibilização dos meios necessários à execução dos programas de capacitação. 5. Executar programa de capacitação.

OBJETIVO: Realizar atendimento técnico profissional de excelência de acordo com a necessidade específica de cada público. META: Capacitar 50% dos policiais militares nas diversas modalidades de policiamento até 2024 e os outros 50% até 2030. INDICADOR: Percentual da Tropa capacitada em relação ao total da Tropa. AÇÃO/INICIATIVA: 3. Prover infraestrutura e disponibilização dos meios necessários à execução dos programas de capacitação. 4. Execução do programa de capacitação.

OBJETIVO: Uso dos resultados da análise criminal como fator preponderante na distribuição das ações de prevenção e repressão. META: Capacitar 50% dos Comandantes de UOP até 2024 relativo ao uso das informações de análise criminal e policiamento orientado para o problema e 100% até 2030. INDICADOR: Percentual de Comandantes capacitados em relação ao efetivo existente. AÇÕES/INICIATIVAS: 2. Uso das informações de análise criminal.

ÁREA DE RESULTADO 4 - FORMAÇÃO, CAPACITAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO. OBJETIVO: Aperfeiçoar e capacitar os policiais militares nas técnicas policiais aparato jurídico. META: Capacitar 30% dos policiais militares até 2022, 60% até 2026 e 100% até 2030. INDICADOR: Percentual de policiais militares capacitados em relação ao total de policiais ativos. AÇÕES/INICIATIVAS: 2. Firmar parceria com a Escola do Governo, faculdades e órgãos jurídicos. 3. Prover infraestrutura e disponibilização dos meios necessários à execução dos programas de capacitação. 4. Execução do programa de capacitação

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POLÍCIA CIVIL - SOLUÇÃO DE CRIMES E PROMOÇÃO DA CIDADANIA

Justiça, Paz e Proteção

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MENSAGEM DA DELEGADA GERAL DA PC

O uso da ferramenta gerencial do Planejamento Estratégico auxilia os gestores na tomada da decisão frente aos desafios propostos pela instituição policial.

O processo de elaboração de estratégias na organização envolve o ambiente interno e externo e também passa por definição de estratégias alternativas, sempre visando otimizar recursos na implantação de suas ações e projetos.

Neste contexto podemos dizer que a Polícia Civil faz parte da sociedade e por ela trabalha, lhe transmitindo segurança através de um trabalho eficiente, dentro da legalidade, mas para isso necessita realizar uma boa gestão dentro de um planejamento estratégico bem elaborado, fruto da participação dos seus atores.

WALKIRIA VIEIRA BOAVENTURA MANFROI

- DELEGADA PC

Delegada-Geral da Polícia Civil do Estado de Rondônia

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PC

Delegacia Geral da Polícia Civil - DGPC DEPARTAMENTO MÉDICO-LEGAL DML Delegado Geral da Polícia Civil DGPC Divisão Médico-Legal DIML/DML Delegado-Geral Adjunto Núcleo Especiais Criminais NECRIM

DGA da Polícia Civil Assistente de Gabinete Coordenadoria de Recursos Especiais CORE Assessoria Técnica DGPC Departamento de

DEI Assessoria de Comunicação DGPC Estratégia e inteligência Assessoria Técnica de Legislação DGPC Divisão de Repressão Assessoria Técnica ao Crime Organizado DIRCOIE/DEI DGPC e Inquéritos Especiais de Controle Interno Departamento de Narcóticos DENARC Divisão de Apoio Administrativo Núcleo de Elaboração e Controle de Departamento da Mulher DEMUG Atos de Nomeação e Exoneração e Grupos Vulneráveis Núcleo de Gestão de Documentos Divisão de Atendimento à Mulher DIAMG/ e Grupos Vulneráveis DEMUG Cartório da Delegacia Geral Divisão de Atendimento a SEVIC da Delegacia Geral DIAME/ Menores Vítimas e em Conflito DEMUG Conselho Superior de Polícia Civil CONSUPOL com a Lei Departamento de Polícia DPE Especializada Corregedoria Geral CORREGEPOL Divisão de Repressão da Polícia Civil DICCV/DPE de Crimes Contra a Vida Divisão de Repressão aos DIPATRI/ Academia de Polícia Civil ACADEPOL Crimes Contra o Patrimônio DPE Divisão de Ensino DIEN/ACADEPOL Divisão de Pessoas Desaparecidas DIPED/DEPE

Departamento de Polícia Fundo de Reequipamento DEPOM FUNRESPOL Metropolitana Policial Divisão da Central de Garantias

DICEG/ Gerência de Planejamento da Região Metropolitana GPF DEPOM e Finanças de Porto Velho Divisão de Planejamento Departamento de Polícia DIPLAN/GPF DPIF e Projetos do Interior e Fronteira Divisão de Contabilidade DICONT/GPF Divisão do Interior DIINT Delegacia Regional Gerência de Gestão de Pessoas GGP DIINT/DPIF de Ariquemes - DIINT/DPIF Divisão de Gestão de Pessoas GGP Delegacia Regional de Jaru DIINT/DPIF Divisão Controle de Folha de DICONFP/ Delegacia Regional de Ji-Paraná DIINT/DPIF Pagamento GGP Delegacia Regional de Rolim de Moura DIINT/DPIF Departamento de Informática Delegacia Regional de Cacoal DIINT/DPIF DINTEL e Telecomunicações Divisão de Fronteira DIFRON/DPIF Departamento de Apoio Operacional DAO Delegacia Regional de Fronteira DIFRON/ de São Miguel do Guaporé DPIF Departamento de Identificação DIICC/ Delegacia Regional DIFRON/ Civil e Criminal DICC de Fronteira de Vilhena DPIF Divisão de Identificação Civil DIICC/ Delegacia Regional DIFRON/ e Criminal DICC Fronteira de Guajará-Mirim DPIF

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IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PC

Foco de Atuação "Solução de crimes e promoção da cidadania."

Missão "Promover segurança pública cidadã por meio de identificação civil, mediação de conflitos e investigação criminal."

Visão "Ser uma instituição de excelência na promoção da cidadania, atendimento humanizado e investigação."

Atributos de Valor 1. Justiça; 2. Conciliação; 3. Perseverança; 4. Imparcialidade.

Valores 1. Inovação; 2. Cidadania; 3. Perseverança; 4. Ética e probidade; 5. Imparcialidade; 6. Comprometimento social; 7. Foco no cidadão e em suas necessidades.

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Secretaria de Estado da Segurança, Defesa e Cidadania de Rondônia - SESDEC/RO

MAPA ESTRATÉGICO DA POLÍCIA CIVIL DO ESTADO DE RONDÔNIA 2018-2030

FOCO DE ATUAÇÃO: SOLUÇÃO DE CRIMES E PROMOÇÃO DA CIDADANIA

Missão Visão de Futuro Promover segurança pública cidadã por meio de identificação Ser uma instituição de excelência na promoção da cidadania, civil, mediação de conflitos e investigação criminal. atendimento humanizado e investigação.

1. Justiça 2. Conciliação 3. Perseverança 4. Imparcialidade

VALORES DA PC Inovação Cidadania Perseverança Ética e Probidade Imparcialidade Comprometimento Social Foco no Cidadão e Suas Necessidades

INDEPENDÊNCIA FINANCEIRA E SUSTENTABILIDADE FISCAL - Perspectiva Financeira

ÁREAS DE RESULTADO Crescimento organizacional e Parcerias Ampliação do fundo Ampliar Captação de ativos planejado Fortalecimento e criação de as fontes de arrecadação e Investigação de crimes Promoção de ações mecanismos de captação de formas de cobrança. do colarinho branco. planejadas para o crescimento recursos em prol da susteninstitucional da Polícia Civil. tabilidade e desenvolvimento institucional.

Planos operacionais para a desarticulação de todas as modalidades criminosas.

ÁREAS DE RESULTADO Redução dos índices de Aumento da sensação de segurança Gradativa ampliação territorial criminalidade de homicídio Por meio de operações policiais. das ações policiais Ações de inteligência preventiva. Integração entre unidades policiais,

regionais e departamentos.

Modernização da Gestão Administrativa e Tecnológica da Polícia Civil.

ÁREAS DE RESULTADO Melhoria da infraestrutura Inovação tecnológica Integração e otimização dos Qualidade de vida Construção, reforma e manuObtenção de tecnologias processos de trabalho e saúde do trabalhador tenção de unidades internas. empregada em ações próprias Promoção de processos de Adoção de medidas práticas polícia investigativa e unidatrabalho integrado, focando que promovam e assegurem des administrativas. na eficiência. a valorização e saúde do

servidor.

ÁREAS DE RESULTADO Inovação ciência e tecnologia Visão sistêmica Informação como fator de Novos métodos de boas Ações baseadas em pesquisa Tomada de decisão baseada transformação Decisões práticas de trabalho Com e desenvolvimento para gerar nos contexto social, político, baseadas no base na inteligência inovação e tecnologia. econômico e cultural, com conhecimento do ambiente estratégica ampliar a informação distribuída. externo e interno, de forma a capacidade de investigação

impactar resultados, por meio no atendimento do cidadão. de monitoramento e avaliação. PREMISSAS Polícia inovadora, Independência na Sustentabilidade Potencializar por Crescimento eficiente e cidadã gestão administrativa, fiscal com qualidade meio das pessoas estratégico operacional Proporcionar gestão financeira e funcional no gasto público Potencializar os Ampliação da qualidade inovadora da polícia Realizar uma gestão Ampliar a participação serviços prestados pela e da capacidade de judiciária, com foco no voltada à liberdade de orçamentária e fortainstituição, com ênfase atendimento. cidadão e resolução atuação para o desenlecer a captação de nas pessoas, buscando dos conflitos. volvimento das atividarecursos e parcerias. a melhoria da produtivides da instituição. dade e motivação

do servidor.

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As principais Decisões Estratégicas tomadas na formulação do Planejamento da PCRO estão relacionadas às Premissas, base orientadora da formulação da Estratégia e aos Desafios, fatores condicionantes da execução da Estratégia. Foram definidas cinco Premissas para seis Desafios, conforme explicitados a seguir:

Premissas

No Planejamento Estratégico da PCRO, as premissas atuam como pilares que orientam a formulação ou atualização da Estratégia de longo prazo e representam alta relevância e elevado potencial de impacto em sua Visão de futuro.

Governança em rede e gestão Transformar por meio das pessoas orientada para resultados Realizar Transformar a segurança pública com uma gestão dinâmica e inovadora ênfase nas pessoas, buscando a com foco na melhoria dos serviços melhoria da produtividade

de segurança pública. e motivação dos servidores.

de desenvolvimento

Sustentabilidade fiscal com equilíbrio e

qualidade do gasto público Proporcionar políticas de segurança pública, objetivando a cultura da cooperação dos órgãos públicos com a

orçamentários. sociedade.

Figura 4

Desafios

Para a Presença policial ostensiva, Foco de Atuação da PCRO, foram identificados os desafios de maior impacto a serem enfrentados. Os desafios que devem ser superados para que a Visão desejada (Ser uma instituição de excelência na promoção da cidadania, atendimento humanizado e investigação) possa se consolidar são os seguintes:

1. Desenvolvimento dos recursos humanos à serviço da polícia civil; 2. Obtenção de repasse de percentual financeiro e orçamentário, mínimo permanente, para a polícia civil; 3. Reestruturação e modernização patrimonial da polícia civil; 4. Ampliação da atuação da polícia civil; 5. Potencialização na prestação dos serviços policiais; 6. Independência funcional, administrativa e financeira.

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Com a Identidade Organizacional, Premissas e Desafios explicitados, foram formuladas as Diretrizes

grandes desafios. Possibilitam que a PCRO concentre esforços e recursos para oferecer à Sociedade

Para a PCRO foram estabelecidas quatro Diretrizes Estratégicas, uma para cada Perspectiva, com as devidas áreas de resultados e suas descrições, conforme se apresenta a seguir.

Diretriz 1 - Independência Financeira e Sustentabilidade Fiscal. Perspectiva Financeira.

1. Crescimento organizacional planejado. Promoção de ações planejadas para o crescimento institucional da Polícia Civil. 2. Parcerias. Fortalecimento e criação de mecanismos de captação de recursos em prol da sustentabilidade e desenvolvimento institucional. 3. Ampliação do Fundo. Ampliar as fontes de arrecadação e formas de cobrança. 4. Captação de ativos. Investigação de crimes do colarinho branco.

Planos operacionais para a desarticulação de todas as modalidades criminosas.

1. Redução dos índices de criminalidade de homicídio. Intensificação de ações de inteligência preventiva para se antecipar a determinadas demandas que possam trazer grande prejuízo à sociedade e a imagem da segurança pública em Rondônia. 2. Aumento da sensação de segurança. Fortalecimento das operações policiais. 3. Gradativa ampliação territorial das ações policiais. Integração entre unidades policiais, regionais e

departamentos.

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Diretriz 3 - Modernização Institucional. Perspectiva Interna.

Modernização da gestão administrativa e tecnológica da Polícia Civil.

1. Melhoria da Infraestrutura e inovação tecnológica. Construção, reforma e manutenção de unidades internas. 2. Inovação Tecnológica. Obtenção de tecnologias empregada em ações próprias, polícia investigativa e unidades administrativas. 3. Integração e otimização dos processos de trabalho. Promoção de processos de trabalho integrado, focando na eficiência. 4. Qualidade de vida e saúde do servidor. Adoção de medidas práticas que promovam e assegurem a valorização e saúde do servidor.

vação e tecnologia. com informação distribuída. externo e interno, de forma a impactar resultados, por meio de monitoramento e avaliação. 4. Novos métodos e boas práticas de trabalho. Com base na inteligência estratégica ampliar a capacidade de investigação para atendimento ao cidadão.

Por conseguinte, e em modo de síntese, pode-se traduzir as Diretrizes Estratégicas da PCRO, no seguinte contexto:

A Polícia Civil do Estado de Rondônia - PCRO, desenvolvida e sustentável, justa conciliadora, perseverante e imparcial cumprirá sua Missão de promover segurança pública cidadã por meio de identificação civil, mediação de conflitos e investigação criminal. Também atingirá sua Visão de ser uma instituição de excelência na promoção da cidadania, atendimento humanizado e investigação, exercendo um papel de agente solucionador de crimes e promotor da cidadania, por meio de planos operacionais para a desarticulação de todas as modalidades criminosas. Ademais, a PCRO deve ter como elemento norteador de suas práticas a modernização da gestão administrativa e tecnológica a partir de decisões fundamentadas e serviços otimizados com base na informação.

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PLANO ESTRATÉGICO 2018 - 2030

POLÍCIA CIVIL - DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA

Diretriz 1 - Independência financeira e sustentabilidade fiscal. Perspectiva financeira

ÁREA DE RESULTADO 1 - CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL PLANEJADO. OBJETIVO: Promover ações planejadas para o crescimento institucional da Polícia Civil. META 1: Alcançar autonomia financeira sustentável a partir de 2021. INDICADOR: Projeto para autonomia financeira da PC elaborado e aprovado. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Elaborar estudo acerca das necessidades essenciais para o crescimento da Polícia Civil. 2. Elaborar projeto com vistas à autonomia financeira, identificando especificidades para crescimento institucional. 3. Articular aprovação do projeto para autonomia financeira com a SESDEC, Governador e Assembleia Legislativa. META 2: Estabelecer mandato fixo do Diretor Geral da Polícia Civil, nomeado pelo Governador a partir de 2020. INDICADORES: 1. Prazo do mandato aprovado. 2. Diretor geral com mandato fixo aprovado e nomeado. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Principiar diálogo com a SESDEC e Governo do Estado com vistas a nomeação de mandato fixo do Diretor Geral da Polícia Civil. 2. Criar mecanismos que assegurem as condições da nomeação em caráter permanente. 3. Articular internamente para que o diretor seja um profissional comprometido com o crescimento

institucional.

ÁREA DE RESULTADO 2 - PARCERIAS. OBJETIVO 1: Estabelecer parceria com órgãos públicos e iniciativa privada com o propósito de captação de recursos. META: Ampliar em 20% a captação de recursos até 2021; ampliar em 30% a captação de recursos até 2025 e ampliar em 50% a captação de recursos até 2030. INDICADOR: Percentual de recursos captados. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Identificar potenciais parceiros na esfera pública e privada para ampliação da captação de recursos. 2. Estabelecer parcerias entre a Polícia Civil e Instituições de Ensino Superior com a finalidade de fornecimento de estágio universitário. 3. Especificamente, celebrar convênio com a Receita Federal visando fornecimento, aproximadamente, de 50 computadores por ano (equipamentos decorrentes de apreensão). 4. Articular com os parceiros existentes a viabilidade de ampliação de repasse de recursos.

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ÁREA DE RESULTADO 3 - AMPLIAÇÃO DO FUNDO. OBJETIVO: Ampliar as fontes de arrecadação e formas de cobrança. META 1: Dobrar o valor atualmente arrecadado até 2020 e, após, aumento de 10% a cada biênio. INDICADORES: 1. Plano de ação elaborado e aprovado. 2. Percentual de arrecadação anual. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Elaborar plano de ação que viabilize a ampliação das fontes de arrecadação e formas de Cobrança. 2. Intensificar ações de fiscalização. META 2: Ampliar em 100% o número de estabelecimentos cadastrados até 2030. INDICADORES: 1. Plano de ação elaborado e aprovado. 2. Percentual de estabelecimentos cadastrados anualmente. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Mapear estabelecimentos para cadastramento. 2. Elaborar plano de ação que viabilize a ampliação das fontes de arrecadação e formas de cobrança. 3. Intensificar ações de fiscalização.

ÁREA DE RESULTADO 4 - CAPTAÇÃO DE ATIVOS. OBJETIVO: Aproveitar recursos recuperados em investigações de corrupção e organização criminosa. META 1: Captar 10 milhões de reais, em média anualmente, oriundos da recuperação de ativos em investigações de crimes de corrupção organização criminosa a partir de 2020. INDICADORES: 1. Quantitativo de delegacias instituídas anualmente. 2. Valor apreendido e incorporado à Polícia Civil anualmente. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Criar Delegacias especializadas no combate ao Crime Organizado em cada uma das oito regionais. 2. Elaborar plano de capacitação para atuar nas delegacias especializadas. 3. Intensificar a investigação nos crimes em comento.

ÁREA DE RESULTADO 1 - REDUÇÃO DOS ÍNDICES DE CRIMINALIDADE DE HOMICÍDIO. OBJETIVO: Realizar ações visando coibir o homicídio, bem como reprimi-lo de forma imediata após a sua verificação. META 1: Reduzir em 30% o índice de homicídio/habitantes até 2030. INDICADORES: 1. Número de inquéritos policiais instaurados. 2. Número de inquéritos policiais relatados com autoria definida.

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AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Realizar ações de inteligência voltadas ao combate preventivo e repressivo. 2. Estabelecer quadro efetivo mínimo ativo nas Delegacias especializadas em Crimes contra a vida. 3. Criar delegacias especializadas em crimes contra a vida. META 2: Definir o índice mínimo de resolução de homicídios/habitantes em 75% a partir de 2019. INDICADOR: Índice mínimo de resolução de homicídios/habitantes em 75% alcançado. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Realizar ações de inteligência voltadas ao combate repressivo. 2. Estabelecer quadro efetivo mínimo ativo nas Delegacias especializadas em Crimes contra a vida.

ÁREA DE RESULTADO 2 - AUMENTO DA SENSAÇÃO DE SEGURANÇA. OBJETIVO: Realizar operações policiais voltados à solução de crimes graves ou complexos. META: Deflagração de, pelo menos, uma operação de grande porte ao ano, a partir de 2020, e por delegacia, decorrente de investigações desenvolvidas na própria unidade. INDICADOR: Número de operações de grande porte realizadas por ano em cada unidade. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Definir operações de grande porte para deflagração. 2. Elaborar plano de ação visando ações específicas. 3. Fazer registro no portal da transparência. 4. Divulgar na imprensa as operações e casos graves e complexos solucionados. 5. Manter estreita comunicação com a imprensa de forma direta e por meio da assessoria de imprensa

para dirimir dúvidas.

ÁREA DE RESULTADO 3 - GRADATIVA AMPLIAÇÃO TERRITORIAL DAS AÇÕES POLICIAIS. OBJETIVO: Integrar as ações policiais das unidades da Polícia Civil. META 1: Integrar, no mínimo, 80% das unidades da Polícia Civil em uma mesma ação policial, quando necessário. INDICADOR: Percentual de participação das unidades em integradas. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Mapear operações em andamento para definir aquelas que necessitam de participação das unidades de forma integrada. 2. Elaborar plano de ação para viabilizar a integração das unidades numa mesma operação. 3. Estabelecer mecanismos de monitoramento e avaliação da ação.

Diretriz 3 - Modernização Institucional. Perspectiva interna.

ÁREA DE RESULTADO 1 - MELHORIA DA INFRAESTRUTURA. OBJETIVO: Ampliar a atuação da Polícia Civil no campo de conflito agrário a fim de apurar crimes que, invariavelmente, resultam num alto índice de homicídios.

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META 1: Construir um total de 05 (cinco) Delegacias de Polícia até 2030, as quais serão distribuídas unitariamente nas cidades de Alta Floresta, Seringueira, Monte Negro, Alto Paraíso e Nova Mamoré. INDICADOR: Quantitativo de delegacias de Polícia construídas e em funcionamento. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Realizar licitação para contratação de empresa especializada na elaboração de projeto arquitetônico. 2. Aprovar projeto. 3. Fazer a captação de recursos para construções. 4. Realizar licitação para construções. 5. Acompanhar e fiscalizar construções. 6. Entregar unidades. META 2: Implementar o Projeto Cautela da Polícia Civil do Estado de Rondônia a partir de 2020, que prevê a gestão administrativa dos objetos apreendidos, visando convertê-los em ativos para o Estado. INDICADOR: Projeto Cautela implementado e em pleno funcionamento. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Alinhar adequações para atualizar o Projeto Cautela conforme necessidades. 2. Articular com as autoridades competentes a implementação do Projeto Cautela. 3. Adequar espaço físico e sistema de informação adequados para armazenamento e controle dos objetos apreendidos. 4. Capacitar profissionais para a gestão administrativa e operacional dos objetos apreendidos.

META 3: Reformar 75% das unidades integrantes da Polícia Civil até 2030. INDICADOR: Percentual de unidades que passaram por manutenção e/ou foram reformadas. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Mapear condições das Delegacias em funcionamento que são notoriamente precárias ou insuficientes para o desempenho das atividades policiais. 2. Elaborar Projeto para realizar manutenção e/ou reforma que contemple melhoria das condições de infraestrutura. 3. Articular recursos para a manutenção e/ou reforma necessárias. 4. Implementar as melhorias. 5. Entregar unidades melhoradas. META 4: Instituir a Cidade de Polícia na Capital do Estado, até 2030, a fim de facilitar a gestão administrativa e acesso aos serviços de polícia investigativa especializada para o cidadão. INDICADOR: Cidade de Polícia na Capital do Estado instituída e em funcionamento. AÇÃO/INICIATIVA: 1. Fazer estudo de viabilidade do Projeto Cidade de Polícia na Capital do Estado. 2. Elaborar Projeto e articular sua aprovação. 3. Elaborar Plano de Ação para execução da obra. 4. Aprovar Plano de Ação. 5. Executar e fiscalizar a obra.

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ÁREA DE RESULTADO 2 - INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. OBJETIVO: Dotar a Polícia Civil de tecnologias apropriadas para ações da polícia investigativa e unidades administrativas. META: Atualizar o parque tecnológico da Polícia Civil, anualmente, a partir de 2020. INDICADOR: Parque tecnológico atualizado anualmente. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Mapear hardware e software que necessitam de atualização e/ou substituição. 2. Elaborar plano de aquisição de hardware e software para atender necessidades específicas. 3. Incorporar a tecnologia drone no sistema da Polícia Civil, incluindo, pelo menos, 1 drone para cada regional, 2 drones para o DEPOM e 2 drones para o DPE. 4. Monitorar aplicação do Plano de aquisição e distribuição das aquisições.

ÁREA DE RESULTADO 3 - INTEGRAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO. OBJETIVO: Normatizar os processos de trabalho visando a eficiência. META 1: Uniformizar o funcionamento dos sistemas de gestão e de operação em 100% das unidades da Polícia Civil até 2021. INDICADORES: 1. Percentual de sistema de gestão e de operação uniforme e em funcionamento por unidade da Polícia Civil. 2. Percentual de satisfação dos servidores e do cidadão com os serviços prestados. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Adquirir servidores para armazenamento de banco de dados. 2. Estabelecer banco de dados único no Estado de Rondônia. 3. Implementar o PPE (Procedimento Policial Eletrônico) SENASP. 4. Criar programas de bonificação que premiem boas práticas e/ou ideias inovadoras que contribuam com a otimização do serviço policial prestado ou o aumento da produtividade funcional. 5. Premiar os servidores que desempenham com primazia suas atividades Profissionais.

ÁREA DE RESULTADO 4 - QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE DO SERVIDOR. OBJETIVO: Promover assistência à saúde do servidor, visando reduzir o surgimento de doenças ocupacionais, como também o monitoramento dos servidores que já desenvolveram alguma enfermidade. META: Promover a partir de 2019 políticas voltadas à saúde do servidor que visem prevenir ou atenuar, em 100% o nível de alguma doença ocupacional. INDICADORES: 1. Percentual de diminuição dos índices de doenças ocupacionais. 2. Percentual de diminuição dos índices de absenteísmo. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Mapear situações de servidores com presença de doença ocupacional. 2. Mapear situações de absenteísmo e suas causas. 3. Criar um Núcleo de Orientação e Apoio à Saúde do Policial Civil, visando a adoção de medidas que visem prevenir ou atenuar os níveis de doença ocupacional.

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4. Criar Quadro de Readaptação Funcional para os Policiais Civis que já desenvolveram moléstias ocupacionais que limitam o desempenho de suas funções ou que sofreram acidentes limitadores e/ ou incapacitantes durante ações policiais. 5. Elaborar relatório de monitoramento, a partir das fragilidades identificadas, e resultados alcançados.

OBJETIVO: Ampliar o desempenho e qualidade da atividade institucional. META 1: Fomentar aproximação dos servidores da Polícia Civil com o mundo acadêmico a partir de 2019, visando a formação de 10% de especialistas, mestres e doutores até 2030. INDICADORES: 1. Quantitativo de parcerias/convênios firmados. 2. Percentual de servidores formados (especialistas, mestres e doutores). AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Articular parcerias/convênios com Instituições de Ensino Superior. 2. Instituir programa de capacitação técnico-cientifica dos servidores. 3. Estimular, promover e apoiar a capacitação técnico-cientifica dos servidores (especialização, mestrado e doutorado). 4. Instituir percentual ou gratificação para os servidores que concluírem pós-graduação, mestrado e/ou doutorado. 5. Encorajar a produção e publicação de estudos e diagnósticos científicos para aperfeiçoamento das atividades de Polícia Judiciária. 6. Monitorar e avaliar programa de capacitação técnico-cientifica dos servidores.

OBJETIVO: Programar ações, atividades e projetos articulados com base em informações sistêmicas. META: Monitorar sistematicamente a partir de 2020, 100% das ações, atividades e projetos para subsidiar a tomada de decisão. INDICADORES: 1. Ações, atividades e projetos registrados e monitorados sistematicamente. 2. Percentual de assertividade das decisões tomadas. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Registrar Programa, Projeto e ações em banco de dado apropriado. 2. Monitorar periodicamente cada Programa, Projeto e ações para detectar rupturas e entraves ou condições ótimas em cada situação. 3. Elaborar plano de ação com ações preditivas, preventivas e/ou corretivas. 4. Promover trocas de experiências no nível operacional e de gestão. 5. Aplicar melhorias com base nos estudos realizados a fim de padronizar tomadas de decisão.

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OBJETIVO: Aumentar a satisfação do usuário em relação às atividades da Polícia Civil. META: Usar a informação com base comprovada para melhorar em 100%, a partir de 2019, as ações administrativas e operacionais. INDICADORES: 1. Percentual de ações administrativas e operacionais assertivos. 2. Banco de dados interligados. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Criar banco de dados inteligente e interligados para obtenção de informações em tempo real. 2. Implantar sistema de gestão operacional integrado. 3. Adequar e implementar as informações produzidas para atender programas, ações e projetos.

ÁREA DE RESULTADO 4 - NOVOS MÉTODOS E BOAS PRÁTICAS DE TRABALHO. OBJETIVO: Promover benchmarking (avaliação comparativa) em outras instituições que possibilite renovação dos métodos de trabalho na Polícia Civil. META: Consolidar a cultura de boas práticas e novos métodos de trabalho na Polícia Civil a partir de 2019. INDICADOR: Percentual de boas práticas e novos métodos de trabalho implantados. AÇÕES/INICIATIVAS: 1. Participar de eventos que oportunizem uma análise crítica das ideias e adequações apropriadas à rotina da Polícia Civil. 2. Criar oportunidades que encorajem os servidores a compartilhar boas ideias em funcionamento. 3. Estimular a participação dos servidores no Programa Boas Ideias do Governo Estadual.

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PLANO ESTRATÉGICO PLANO ESTRATÉGICO2018

2018- -2030

2030

CORPO DE BOMBEIROS MILITAR - SALVAGUARDA DE VIDAS E BENS

Vidas Alheias, Riquezas Salvar

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MENSAGEM DO COMANDANTE GERAL DO CBM

Uma Corporação que visa garantir as riquezas alheias e principalmente resguardar as vidas das pessoas, pretende se organizar e mobilizar todos os seus recursos de maneira organizada e planejada que a possibilite crescer e expandir-se em seu âmbito de atuação perante a sociedade.

O planejamento estratégico é a ferramenta adequada que possibilita a utilização inteligente de aquisição e a disponibilização dos serviços a população, sejam eles para angariar e efetivar os recursos humanos ou adquirir e designar viaturas e materiais específicos de salvaguarda para manter a incolumidade das pessoas.

Pelo exposto, torna-se possível a contínua atuação do Corpo de Bombeiros Militar, com excelência, que salvam vidas diuturnamente, através de: atendimentos pré-hospitalares, desencarceramento de vítimas presas em ferragens, combate a incêndio, atuação em Defesa Civil, etc. Além dos serviços preventivos prestados pela Seção de vistoria técnica.

Por fim, são essas ações que contribuem de maneira significativa para a Segurança Pública, sejam nos Municípios, Estados ou no Brasil. Arrojado sempre no lema de "Vidas Alheias, Riquezas Salvar"!

DEMARGLI DA COSTA FARIAS - CEL BM

Comandante Geral do CBMRO

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CBM

ORGÃOS DE DIREÇÃO SUPERIOR ÓRGÃOS DE EXECUÇÃO

COMANDO-GERAL COMANDO DE OPERAÇÕES AÉREAS Comandante-Geral Grupamento de Operações Aéreas CONDEG COMANDO OPERACIONAL DE BOMBEIROS Coordenadoria de Defesa Civil Diretoria de Planejamento e Operações Gabinete 1º Grupamento de bombeiros Militar Comissão de Avaliação e Mérito 2º Grupamento de bombeiros Militar SUBCOMANDANTE GERAL 3º Grupamento de bombeiros Militar Corregedoria 4º Grupamento de bombeiros Militar Ajudância Geral 5º Grupamento de bombeiros Militar Coordenadoria DIRETORIA DE ATIVIDADES TÉCNICAS

CP de Pessoal - PÓLO PORTO VELHO Coordenadoria Seção de atividades técnicas de Guajará-Mirim de Educação, Ensino CEEI Seção de atividades técnicas de Porto Velho e Instrução